在日前举行“中外人力资源及企业发展论坛”期间，本报记者采访了与会并发表演讲的两位著名企业的人力资源总监：北大方正电子有限公司行政／人力资源总监陈伟、诺华制药（中国）公司副总裁（诺华公司总公司是世界排名第１１位的大型企业）、中国医药行业人力资源协会会长栗庆森，请他们谈了人力资源经理在新世纪公司中所起的作用。
正如哈佛大学的米歇尔·波特教授所说，国家之间的竞争，将主要在企业之间展开；而企业之间的竞争，其实是在员工之间展开的。不同企业员工之间的竞争，则主要是他们所掌握的知识、技能、经验和信息量的竞争。
２１世纪，世界竞争的焦点将从注重物质资源，转向重视人力资源的开发与利用。重视人力资源的开发与利用，已成为各个企业的当务之急。作为人力资源理论在企业的实践者和人力资源管理的具体执行者，人力资源经理将成为２１世纪最有前景的职业之一。
人力资源经理的角色认知
企业人力资源管理，是各级经理的最重要的工作之一，更是总经理的首要工作之一。但是由于总经理在时间、精力、职业知识上的不充分，从而派生出人力资源部门代行一部分总经理的人力资源管理职责。所以，人力资源经理，就是总经理管理人力资源的一只手，要依据总经理管理人力资源的策略行动，时刻站在公司的立场上思考问题。
人力资源经理的“两个一”
人力资源经理的职位职责，可以用“两个一”来概括，即：创造一种环境，使员工能够自觉高效地完成工作任务；塑造一支队伍，为企业经营提供最佳的人力资源保障。所谓创造一种环境，就是要通过规章制度、激励机制、团队气氛、员工关系、企业文化等手段，创造一种能让员工自觉、高效地完成工作目标的氛围。塑造一支队伍，不是简单地满足人员数量上的要求，而是要根据企业经营战略的要求，塑造一支能够完成企业经营战略的职业化的员工队伍，它是具有特别战斗力的高效精兵队伍。
人力资源经理应处理好十大关系
由于人力资源经理在企业中的特殊定位与作用，决定了人力资源经理在日常工作中要处理好以下十个方面的工作关系。
１、要处理好自己与上司的关系。
这时的角色是部下与助手，就必须以敢于任事的姿态，积极主动地完成工作目标，提供决策信息与决策建议。敢于任事就不是浅尝则止，试试看，而是一种不达目标不罢休的精神，是一种越是艰险越向前的精神，是能够“把信带给加西亚的人”。主动积极，是一种事前的预测，未雨绸缪，凡事想在别人之前，同时又开动脑筋想办法，不断寻找最佳解决方案。
２、要处理好自己与部下的关系。
这时的角色像个教练，既要实施管理的职能，做好计划、组织、领导、控制工作，又要“传、帮、带”，努力地培训部下，丰富知识、提高技能、积累经验，使部下成为胜任工作、技艺精湛、责任心强的职业化员工。
３、要处理好自己与同事的关系。
这时的角色是个合作者。每个部门的同事，都是完成公司目标的合作者，因为今天的世界，再也不是单枪匹马可以打天下的时代了，只有同事间的合作，众志成城，才能在激烈的外部竞争中获得整体的优势。
４、要处理好内部与外部的关系。
人力资源部对外要与人事局、劳动局、人才交流中心、社保中心、相关单位进行工作合作，这时的角色是个公关者，你要代表公司与这些外部合作者搞好关系，为公司创造有利的外部资源环境。
５、要处理好局部与全局的关系。
这时的角色是双重身份。对于人力资源部门，你是个直接管理者，要站在本部门局部进行管理；对于公司，你是全公司人力资源工作的管理者，要站在公司整体角度进行管理。所以就必须处理好局部与全局的关系，当局部利益与全局利益发生冲突时，应该服从全局利益。
６、要处理好企业与员工的关系。
这时的角色是“沟通桥梁”。一方面，人力资源经理面对员工，要代表公司贯彻方针、目标，将公司对员工的要求有效地实施下去；另一方面，面对公司，人力资源经理要细心听取员工的建议与要求，将员工对公司建议与要求有效地反映上去。
７、要处理好决策与执行的关系。
人力资源经理处在企业的中间管理层，这时的角色是“承上启下”。一方面要坚决贯彻执行公司的方针，致力于实现公司的目标；另一方面，又不是简单的“二传手”，还要充分发挥主观能动性，结合具体的外部环境和资源条件，做出有针对性的决策来。
８、要处理好管理与服务的关系。
人力资源部是公司的职能部门，在与直线部门（如销售、生产等）的关系上，是既管理，又服务的关系。不能一味地强调管理，忽视了服务；也不能只提供服务，放弃了管理。
９、要处理好公平与竞争的关系。
公平也好，竞争也好，其实都是管理的手段。作为一种管理工具，它们本身并没有好坏之分。不能片面地认为只要加大竞争的力度就好。人力资源经理在运用公平与竞争这个杠杆时，最根本的是要达到提高工作积极性的目的。至于公平与竞争的力度，并没有绝对的标准，要和企业的具体情况结合起来选择。
１０、要处理好效果与效益的关系。
人力资源经理每天都要安排和处理很多工作，但这些忙忙碌碌的工作本身，并不是我们的目的。正如管理大师杜拉克所言：我们不是为工作而工作，而是为结果而工作。我们不能单纯地追求做了多少工作，这只是工作效果，还要看对公司的经营产生了什么效益。我们要成为工作效果向工作效益转化的促进者。
人力资源经理的重要作用
关于人力资源经理的重要作用，诺华公司人力资源总监栗庆森先生通过他公司的一个实际案例，谈了人力资源经理在企业合并后所起的重要作用：
诺华公司１９９６年由著名的汽巴－嘉基公司和山多士公司合并而成，合并的目的是为了实现药产品的多品种经营，这样可以使原来的两家药厂优势互补，协同作战，并因此产生更大的现金流。合并后，一方面可以减少研发费用，另一方面可以增强企业的生产能力。两家势均力敌的企业经过合并，产生了１＋１》２的效果。但是，合并的过程并非一帆风顺，一开始就出现了很大的混乱：首先，新任的总经理没有在中国工作的经验；第二，汽巴嘉基与Ｓａｎｄｏｚ两大集团的企业文化发生了冲突；第三，员工队伍不稳定，由于重组后形势不稳定，骨干员工纷纷考虑离开公司，另谋他就。还有一个问题就是，员工总数过于繁冗，公司总部要求尽快予以改革。但是，不同的人力资源体系使这种改革困难重重。由于人事经理同样没有在中国工作的经验，公司急需找到合格的人才来实现公司的既定目标。
人力资源部是如何解决这些问题的呢？
首先，诚实地进行交流。
建立一种标准，使得所有的交流都是诚实的，简单的。由此人与人之间建立了彼此信任的关系，在公司里讲实话，用最简单的方式表达自己。
倾听是一种沟通，而且是一种非常有力的沟通工具。为了能让别人听懂，在沟通过程中，可以用不同的方式来重复重要的信息。通过沟通，交流，大家相互之间有了更深刻的了解。
其次，挑选合格的人才。
用透明的方式挑选骨干人员。具体的步骤是，除了总经理是事先任命之外，其他所有部门的负责人都是通过面试等考核方式产生。首先请他们将自己的简历交上来，由汽巴嘉基和Ｓａｎｄｏｚ公司共同组织面试。所有被面试的人员都要至少经过两轮以上的面试，其主要标准是人员的竞争能力和业绩。面试的结果是，留下骨干人员和才华横溢的年轻人。另外，借此机会，解雇那些表现差的工作人员。
再次，巩固人力资源政策。
——收集这２家合作伙伴在合并前的各种数据并加以分析；
——找到相互的共同点，并加以巩固；
——对于个案的处理，要因事而异，但处理问题所用标准的差异不能太大。
——制订公司员工手册，建立高效的组织结构。人力资源经理用了４年的时间，分４个阶段，逐步进行公司整合后，新企业文化建立起来。并在此基础上，使新企业在没有发生大的震荡的情况下步入快速、高效运行的轨道。
所谓公司文化，诺华制药（中国）公司副总裁、中国医药行业人力资源协会会长栗庆森指出，公司文化就是一个社团的控制系统。
人力资源经理的职业前景
２１世纪，人力资源经理将在以下十个方面成为职业高手。包括：１、擅用甄选工具，成为具有“火眼金睛”的识人高手；２、学习型的组织中，人力资源经理将成为优秀的培训高手；３、在１０倍速赛跑的今天，效率与业绩是企业竞争优势的关键。人力资源经理成为设计高效业绩模型的高手；４、在多变的外部环境下，成为灵活运用政策的高手；５、掌握人力资源理论与技能，成为支持直线经理的专业咨询高手；６、协调员工关系，成为组织气氛调整与员工激励的高手；７、为员工提供职业生涯规划指导，成为员工职业发展指导高手；８、随时掌握人才市场价格行情，成为人力资源规划与成本控制的高手；９、深谙文化内涵，构建文化环境，成为推进企业文化的高手；１０、做好总经理的左膀右臂，成为总经理管理人力资源的得力助手。
出席这次“中外人力资源及企业发展论坛”的人力资源负责人有一个共同的看法：２１世纪人力资源管理必然蓬勃兴起，在这个英雄辈出的时代里，也一定能造就一大批人力资源管理精英。２１世纪，人力资源管理没有尽头。请记住网络箴言：现在才刚刚开始。