为什么辛辛苦苦招聘来的员工又走了?
北京市有一家企业，需要大学毕业生。在招聘新员工时，应聘者条件很低，只要能够解决户口、基本居住条件和基本的生活费用问题，就愿意在企业长期工作，以报知遇之恩。但是当后来最初提出的要求都得到解决，同时也在企业学习了一些本事以后，他们又另寻高就。企业经营者对此大为恼火，说现在的年轻人真是不讲道义，然而又没有办法。
为什么孙悟空的禁锢没有了?
看过西游记的人都知道，当唐僧师徒一行人来到西天如来佛祖面前的时候，孙悟空并不想被封为什么佛，而是请求观音菩萨念动松箍咒取下头上的禁锢，观音菩萨说禁锢已经消失了。孙悟空一模果然没有了。
为什么孙悟空的紧箍会没有了？
悟空在去西天的路上，一路千辛万苦，反复受到制度的制约，最后，他对佛家的行为规范已经习惯了，并且把那些约束行为的制度，变成了自己的行动指南，从思想上接受了佛家的价值理念；使得自己的行为不需要别的外来约束就完全符合了佛家的价值体系要求。这就是“修成了正果”。
到了该以价值为本的时候了
企业管理的发展经历了经验管理(1789—1910)、科学管理(1911—1980)、文化管理(1981—目前)等阶段。大致经历了从“人治”到“法制”再到“以人为本的过程”。“人治”和“法制”的优劣已无需多述，“以人为本”的理念尽管目前在国内外企业中很盛行、很时髦，但是在以人为本的理念下，不能避免员工产生不愉快。由此带来的问题是：三九集团创造的“四能机制“难以实施。一些“有志“者，因为业绩辉煌而升到了高层，却因为不适应新的环境要求而阻碍了企业的发展，从而导致企业所追求的价值最大化难以实现，企业的经营者往往因此而陷入痛苦。
企业需要剔除那些不符合企业要求的人，而只保留符合企业价值体系要求的人。因此，人是企业的根本，但是只能够以符合企业价值要求的人为本，实际上是以价值为本。所以，海尔公司是以价值为本，而不是以人为本。通用电气、迪斯尼、惠普等，都是在以价值为本经营。
所以我们提出应以价值为本，因为在以价值为本的理念下，企业中个人的能力得到最大的发挥，每个人的价值得到实现，从而企业的价值也会最大化。
以价值为本领导的特征和实现方式
以价值为本的领导是指领导及其追随者在共同拥有的价值观的基础上而形成的关系。
如何实施基于价值的领导，根据优秀企业的实践，我们归纳出如下的方式：
1．建立一个跟随者所期望的愿景(Vision)。
2．对所倡导的愿景表现出热情，并为集体和这一愿景而作出实质性的自我牺牲。
3．最高领导人要表现出自信。对实现愿景的自信，对愿景有决心和毅力。
4．灌输这一愿景，尽一切手段宣传所信奉的价值，如提出企业的口号、印制员工守则、在内部刊物上宣传、在各种会议上宣传、亲自为中下层管理人员及员工讲课，培育作为公司成员的自豪感。并制定与愿景相一致的政策。
5．领导者要表现出正直，以正面的形象表现自己，通过树立个人榜样而起表帅作用，多通过口头沟通来说服下属。
6．为集体和使命勇于承担风险。
7．为员工提供有兴趣具有挑战性的工作和有发展机会的环境，为跟随者的职业发展、事业上的成长提供机会、作出努力。
8．创造一种知识分享、员工之间和谐相处的氛围。
9．向跟随者提出较高的业绩期望，并对他们的能力表现出信心。
10．内部提拔和培育人才。以各种方式奖励和提拔那些拥护并认真贯彻核心价值观、而且在实际工作中取得优秀业绩的人。公司要允许员工在不违反核心价值观的原则下大胆尝试，允许犯错误，但是不允许犯罪，对于那些违反公司核心价值观的人，说明他无法适应公司的价值观，因此只有请他离开公司。所以公司最后留下的，是那些抱定公司核心价值观的人。这样，企业建立的是与公司的核心价值观相一致的奖惩制度。
11．利用核心价值观对员工进行激励。基于价值的领导理论强调尊重人的自我意识，通过把企业的利益和个人的利益挂钩来保护员工个人的利益，实现他们的自身价值。
员工同以价值为本领导的企业之间的关系
在以价值为本领导的企业里，员工必须认可公司的核心价值观，并且深刻地理解并贯彻到自己的行动之中，把个人目标的实现看作是企业目标实现的一部分。这里列举了一些大公司的核心价值观是：
沃尔马特：对顾客全心全意服务。
摩托罗拉：优质服务，做“摩托罗拉“人。
菲利普 莫里斯：不能对顾客的选择提出疑问。
P&G：员工要普罗克特化，否则不后于P&G。
迪斯尼公司：特点：尽善尽美、神奇、惊险。要求：衣着整齐、充满热情。
海尔集团：海尔真诚到永远。
GE：“精简、迅捷、自信”；“在所有的领域内前一二名。”
以上就是一些实施了以价值为本公司的核心价值观，来到这些企业工作的人，必须符合核心价值现的要求。
“如果你不适应，那么你最好别去加入这个组织。如果你真的愿意去适应并致力与实观那家公司的目标，那么你就会很满意并且会富有成就。如果你做不到这些，你会四处碰壁，痛苦而无所适从，最终离开。就像病毒一样被排除。”(—摘自《企业不败》)
正如GE公司总裁杰克 韦尔奇在实施以价值为本时所采用的人力资源政策所展示的那样，公司人员分四种：
信奉企业的核心价值观又做出成绩的人，一路飘升。
信奉企业的核心价值观但是没有成绩的人，换个环境或去培训。
不信奉企业的核心价值观又没有成绩的人，离开企业。
不信奉企业的核心价值观但是有成绩的人，比较麻烦。需要时间去改造，并且如果不能把他变成第一种人时他最终还要离开公司。
人们生活水平的提高要求企业提供的产品要人性化，员工的知识化要求企业的制度也要人性化，而这种人性化就是在价值指导下的自我管理，这种管理就是管理的最高境界，没有管理的管理。这种自我约束，具有持久性、广泛性和有力性。
被誉为当代管理大师的彼特·德鲁克(Peter Drucker)指出，“在知识经济的时代。成功属于那些了解自己的人——了解自己的长处、自己的价值、以及如何能最好地发挥这些特长的人。”
我们认为，成功的知识型企业的领导者，属于那些为企业注入核心价值观，并能够建立以此价值观为核心的企业文化而矢志不移，从而实现以价值为基础对企业进行领导的人。
实施以价值为本，比倡导人本管理有更广阔的发展空间。