在国家现代化的进程中，企业经营管理队伍发挥着不可替代的作用。改革开放以来，我们的经济体制改革比较重视资源配置、市场运营、利润分配等“物”的范畴，并从此出发对国有企业进行了一系列的改革，但重点主要放在“物”上，但对经济运行的主体“人”的因素重视不够，总体上看，既没有形成符合企业经营管理人才成长的机制，也尚未形成一支职业化的企业经营管理队伍。经过几年的摸索，大家已经认识到解决问题的关键在人，国有企业改革的关键是建立一支高素质职业化的企业经营管理人员队伍，形成一套符合企业经营管理人员特点的管理机制，理顺国有企业的管理体制和建立现代企业制度。
促成职业化的经营管理队伍的外部环境有三个方面，一是要有一定规模的、现代意义上的企业。二是形成科学、公正、竞争的人才选拔任用机制。三是基本健全的法律法规体系。随着我国改革开放的扩大、经济体制改革的深入和政治体制改革的突破，国有企业的管理体制的理顺和大量民营企业的发展，建设职业化企业家队伍的外部环境正在具备，一个有中国特色的企业管理制度体系已具雏形。
目前，制约职业化经营管理人才队伍发展的瓶颈是监督不到位和激励不健全。根据经济学的一般假定，劳动给人带来负效应，如果不受监督，或者从劳动的结果无法精确判断劳动者贡献的大小，人就不会努力地工作。企业作为一种劳动组织，基本的问题是如何调动全体成员的积极性，使每个人都能最大限度地为企业的整体目标尽力工作。在这个劳动组织中，有人会有偷懒等与企业目标相背离的行为，因此需要监督，监督是调动积极性的基本方式之一，但监督者也会失职，如何保证监督的有效性就涉及到“企业剩余”的分配结构问题。为了调动监督者进行监督的积极性，分配结构必须要与企业的等级管理结构相适应。就是说，即使大家的劳动程度一样，也要使职位越高的人所获得的企业剩余越多。一方面，因为越是高层的监督者，其监督的积极性就越重要，而另一方面，更需要强调的是，离最基层即直接的生产越远的工作，就越是难以监督，所以就越是需要用给予更多的剩余索取权的办法来保证其不怠工。对经营管理最高层——经理，几乎没有人能够直接监督他，所以要让他获得最大份额的企业剩余来调动他的积极性。
因此，调动积极性的基本办法有两种，监督和激励。如何有效地运用这两种办法，企业理论的思路是不仅要考虑谁的工作更重要，也要考虑谁的工作更难监督。对易于监督的工作就主要通过监督来调动积极性，如对生产线上的工人；对难以监督的工作则主要通过给以剩余索取权的办法进行激励来调动积极性，如对产品开发、营销人员等。企业的产权和经营权分离后，产权所有者需要有效的机制去激励控制代理人——经营者，减少代理成本。这种成本来自代理人——经营者不是完全的所有者，因而当他努力工作时，他承担了全部成本而只得到部分收益；相反，如果他利用自己的控制权牟取私利，却可以承担部分成本或不付成本（这取决于监督机制的健全情况）。由此造成的损失即为代理成本。
在市场发育成熟的环境里，除了报酬以外主要是市场竞争的压力在约束企业经理。首先是经营者市场的竞争。经营才能、业绩是经营管理人才的资本，职业化的经营管理层出现以后，经营管理人才的价格由市场形成，经理的业绩不良直接导致的后果就是其人才资本的贬值直至失去职业资格。市场评价的压力形成了对企业经营者的社会监督；其次是产品市场的监督。在产品市场存在足够竞争的情况下，所有者就可以轻易地从市场价格中获得关于生产成本等经营方面的信息，另外，由所有者直接经营的同类企业在竞争中会尽大限度地降低成本，这种压力也促使代理制的企业经理不断提高效；三是接管的压力。对于上市公司如果经理经营不善，即使不被董事会撤换，也可能因股票下跌，被其他公司收购。由此可见，在市场机制下，职业化的经营管理队伍形成，必须靠完善有效的监督制度和激励制度。
建设职业化企业经营管理人员队伍需要密切联系实际，进一步解放思想，解决好制约企业发展的现实问题。比如，对国有企业采取什么样的方式才能做到管资产与管人相结合？现代企业经营者应具备哪些素质及怎样才能培养这些素质？国有企业的资产所有者与经营者之间是一种什么样的关系？评价者、监督者对评价监督结果应负哪些相应责任？如何将现代管理思想和发达国家经验吸收到我国的企业人事制度改革中来等等，都需要注意把理论和实践有机地结合起来，在理论上创新，在实践中探索，在工作中突破。实践中主要可从有以下几个方面入手，一是立足现有企业经营管理人员，加强对这些人的培训；二是开辟不同所有制间的企业经营管理人才的流通渠道，增加市场配置的作用，引导在非企业单位工作的人才流向企业；三是加快选拔任用、评价监督和激励约束机制的建设。抓队伍与抓机制同时进行，既要抓住重点，围绕国有重点企业扭亏解困开展工作，也要注重创新机制，为多种所有制企业服务，通过建设职业化的企业经营管理人才队伍，促进企业发展。 (中国企业报)