企业管理的根本是人的管理。采用什么样的管理方法才能充分调动人的积极性和主观能动性，充分挖掘人的内在潜力，提高企业的创新水平，持久地保持企业的生机和活力，这是山东华鲁恒升集团有限公司多年来致力研究的问题。1998年，他们依据需求层次理论、公平理论和人力资本理论创造的“以员工价值分析为基础的人力资源管理”方法，打破了员工管理一潭死水的局面。
给岗位和员工“定价” 实行等价“交换”
山东华鲁恒升集团的前身是德州化肥厂，多年来，该厂在山东省氮肥行业一直处于排头兵位置，积累了丰富的管理经验，管理水平也一直比较高，有着较好的管理基础。但是，随着我国市场经济体制的逐步确立，华鲁恒升集团发现企业的管理已经不适应快速发展的新形势，为此，他们提出了“创新管理”的思路。于是，他们在借鉴先进经验的基础上创造了“以员工价值分析为基础的人力资源管理”方法。
该方法的基本内涵就是通过对员工素质高低和能力大小的分析，确定员工在工作中可能创造价值的多少，对其实施科学管理。同时，对工作岗位进行价值分析，了解各工作岗位干什么、谁来干，各岗位的责任、权力、任务和适合此岗位工作的人员条件，并用岗位说明书的形式写下来。通过员工价值分析和岗位价值分析，选择最合适的人干最适合的工作，从而达到人员和岗位的最佳匹配。
具体方法是：首先确定员工价值。依据员工自身具备的素质、能力、受教育程度和技术水平，对员工进行科学的分类分级。将上至公司经理，下至普通员工的所有岗位按价值量分为A、B、C、D四类，在每类员工中，又根据绩效考核结果和贡献大小，细分为16个档次，形成“四工”并存、优势互补的格局。其次确定岗位价值。将所有的岗位按照其性质分为若干组、职系，然后按责任大小、工作难易程度、所需受教育程度、技术高低和创造的价值量，用配对打分的方法打分、排序、划分若干职级、职别等。在此基础上，所有员工结合自身的特点，按照技术水平的高低，操作技术的熟练与否，管理干部职务的大小等，即个人的价值，找正自己的“位置”—能职相称。不同员工按照创造价值的大小取酬，激励与约束有机结合，员工价值实现与企业目标实现达到了比较好的统一。
建立绩效考评体系和动态转换机制
给岗位和员工“定价”，实行等价“交换”，是新型人力资源管理的基础工作。建立科学的考评体系和考评方法对员工进行定期考评，以此实现员工的动态转换，这是保障员工价值确定的基础。为此，华鲁恒升集团按照全面性与完整性、相关性与有效性、明确性与具体性、原则一致性与可靠性、可操作性与精确性、公正性与客观性等标准，建立了科学的绩效考评体系，制定了员工绩效考评细则，经过定期考核，优者升，劣者降。连续两次评比最后一名或出现责任事故作为现身份否决条件，降到下一个位置。在本类身份评比获取第一名，可升入上一级身份行列。同时根据考评结果，对员工工资进行调整。这样就实现了员工的动态管理，建立了能上能下的动态转换机制。
建立员工培训制度提高员工技能和素质
为保证员工的基本素质和专业水平不断提高，华鲁恒升集团还建立了员工培训制度，对不同级别的人员进行不同层次的培训。通过培训，使员工由低一级层次向高一级层次转变，使员工的素质遵循PDCA循环的方式不断上升和提高。
对青年员工定期举行技术比武活动，比应知应会，促进员工学习科学技术知识的积极性，提高员工的技术和技能。
对技术人员和管理人员，采取请进来送出去的方式进行培训提高。请专家来公司举办短期培训、讲座，介绍先进的管理技术和管理理念，为员工开启新思路，注入新思想。
选拔年轻有为的优秀员工到大专院校进行深造、提高。鼓励员工通过学历和非学历教育，丰富自己的知识含量，提高竞争能力。
以员工价值分析为基础的人力资源管理打破了员工身份不变、工资不变的惯例，有效地克服了吃大锅饭、吃平均饭、不愿多出力、不愿担风险的弊端；避免了员工把个人利益与企业利益相对立、企业难以形成合力的弊端，员工的整体技术素质得到提高，为华鲁恒升集团保持持久的竞争实力奠定了坚实的基础。
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