文/何 瑞*
许多外企将进入中国市场视作当务之急，但却往往忽略了员工薪酬等要素。
通过薪酬激励员工既非一个新观点，亦非一种特别繁琐的工作。然而，这一看似“简单”的概念实际上并不简单。如何最合理地通过薪酬来激励员工并最终改善企业经营结果，对所有公司而言无疑都是一种挑战，其中自然包括在华公司。
绩效薪酬制度是寻求经营成功的最有效的管理工具之一。薪酬可以有力地体现员工的价值及其对公司的重要性。制定明确的薪酬体系、提供有效的信息并最终促成预期的经营结果对公司取得成功而言至关重要。不过，建立绩效薪酬体系具有一定的挑战性，正因如此，许多公司的薪酬计划并未发挥其应有的功效。
许多公司都在实施绩效薪酬制度，但其效果却不甚理想。哪些因素导致绩效薪酬制度如此具有挑战性呢？绩效薪酬涉及到经营管理的核心及员工激励理论的方方面面。绩效薪酬是经营战略职能之一，并与文化、历史、政治及经济因素息息相关。
绩效薪酬并非应得薪酬
因涉及到中国实情，若希望真正理解这一问题，关键在于至少大致了解全球绩效薪酬的发展趋势。或许首先应就“绩效薪酬”或“以绩效为基础的薪酬”的确切含义达成共识。尽管众说纷纭，但下列定义似乎更能体现绩效薪酬的实质：
“绩效薪酬表明薪酬与特定绩效目标之间的关联性。这一关联性可见诸于公司、团队及个人层次。”
绩效薪酬并非应得薪酬，员工必须在各个绩效周期内通过自身的努力才能获取它。绩效薪酬是一种浮动薪酬，通常需要通过公式来加以计算。
如前所述，绩效薪酬并非一种新概念，其起源可以追溯到工业化时代以前。最早的绩效薪酬记录包括收益分成、利润分红及计件工资。创立者们希望敬业的员工在企业经营成功的过程中做两件事：一、对传统薪酬计划无法实现的经营成果树立主人翁意识；二、与公司共担风险，即企业兴衰，员工有责。
该理念延用至今，但绩效薪酬有了更深的内涵。现在，人们更加理性地探讨通过浮动薪酬平衡资本与劳动力之间潜在冲突的可能性。而20世纪末则更加强调营造和谐、有效的工作氛围。亚当?斯密、阿尔弗莱德?马绍尔和卡尔?马克思各抒己见。事实上，斯密和马克思均认为计件工资体系是提高绩效的方法之一。
上述观点息息相关，因为它们：一、确定了绩效薪酬问题的跨度；二、有助于确定和分析中国市场中所存在的问题。事实上，尽管斯密和马克思代表着两种对立的思想意识，但二者对绩效薪酬的潜在功效却存在共识，二者均认为绩效薪酬有助于改善企业经营结果，这一点非常重要。
相关影响
中国是世界上最大的潜在市场，孕育着无限商机。不过，中国市场中也存在着诸多独特的挑战。这是许多外企经过艰苦摸索而总结出的经验教训。这些经验教训也同样适用于人员管理，尤其是员工薪酬管理。
跨国公司薪酬计划的运作理念与其在华实际操作方案往往大相径庭。为真正理解中国员工的薪酬状况，我们有必要首先了解相关的文化及历史因素。经验表明，某些要素有助于公司评估如何最好地通过薪酬系统来促成预期的经营结果。这些因素亦可供任何希望在中国引进西式/合璧式绩效薪酬计划的跨国公司进行评估、测试。
1 历史
薪酬系统的历史发展趋势对绩效薪酬的可行性评估而言至关重要。通常，它们不但可以为确定员工最注重哪些类型的薪酬奠定基础，而且还可以告诫公司应回避哪些问题。
为便于进行该项分析，我们通过分析下列两种薪酬方案的特点，从中、西方文化角度了解近期历史（见表一）。
可以看出，中、西方企业的传统薪酬体系之间存在着重大差异。当然，西方国家的薪酬体系之间也不尽相同。但上述对比却反映了这样一个事实：中、西方同类员工的期望大相径庭。
2 文化
民族文化是分析绩效薪酬时所应考虑的另一个要素，我们通常称之为“思维软件”。民族文化代表着某国国民公认的一系列价值观。这些价值观不但可以直接影响到薪酬系统的设计与实施方式，而且还可以对员工期望产生直接影响。
多年以来，人们针对民族文化进行了大量的调研。全球最著名的专家之一吉尔特?霍夫斯蒂德博士就“如何根据以下四个维度对比各种文化”进行了深入的分析与研究：
个人主义/集体主义：该维度内，员工将自己视作个人或小组/团队成员。
权力差距：该维度内，组织成员之间的权力分配存在差异。
回避不确定性：该维度内，员工感觉自身受到不确定因素的威胁。
阳刚型/阴柔型：该维度内的主导价值观包括社会成就、英雄主义、自主能力及物质成功(阳刚型)；或倾向于关系、照料、养育子女及天资(阴柔型)。
表二根据霍夫斯蒂德文化维度模式，基于四个维度对中国文化与主要西方国家的文化进行了对比。
尽管上述对比并未具体列出各国具体的个人行为模式，但霍夫斯蒂德却为进行该项分析做了以下两项工作：一、为检验中国员工如何看待生活、自我或薪酬问题提供了纲要；二、促使公司了解源于西方文化的薪酬策略如何能够为中方员工所接受。
绩效薪酬制现状评估
当然，绩效薪酬在中国并非新观念。近些年中曾出现过多种绩效薪酬制度。始于20世纪80年代的农业“三包”责任制就是一种简单的奖金奖励制度。此外，计件工资制在中国国有企业中也得到广泛的实施。但尽管如此，大多数中国员工仍未完全了解或接受绩效薪酬这一概念。在计划经济体制下，由于绩效奖金未必是浮动的，所以，人们难以树立高绩效意识。这一点，加之前文所提及的其它要素，共同左右着中国员工对绩效薪酬的看法。
显然，外企在试图采用绩效薪酬制度时需要克服许多障碍。尽管如此，我们仍认为绩效薪酬制度完全可以在中国取得成功。如前所述，成功的关键在于理解文化与历史因素以及这些因素如何影响到具有中国特色的绩效薪酬方案的设计工作。表三中列出了设计与实施工作中所应考虑的一些要素。
目前，大部分在华外企都认为绩效薪酬制度既是可行的，也是必要的，因此，他们正在努力实施绩效薪酬制度。翰威特咨询公司近期进行了一项调研，接受调研的136家公司中，95家公司(70%)正在实施某种绩效薪酬方案，而在这95家公司中，50家公司(53%)根据个人绩效计划的完成情况支付奖金。这些数据表明，公司实施绩效薪酬制度已是大势所趋；1998年，仅有50%接受调研的公司汇报说他们实施浮动奖金制度。
尽管绩效薪酬制度日益盛行，外企在制定能够真正支持经营目标的计划方面仍面临诸多挑战。某些公司成功地引进了量化标准(通常是财政数据)并将其与广义的奖金制度挂钩。然而，这是一种最简单的绩效薪酬方案，该方案在促成员工绩效与经营结果方面所发挥的作用微乎其微。为真正最有效地发挥绩效薪酬制度的作用，必须将员工个人职责与绩效财政奖励相挂钩。
将薪酬与个人绩效相挂钩对大部分外企来说无疑是一种真正意义上的挑战。目前，大部分公司仍在制定或调整其在华绩效薪酬方案，并且许多公司正面临着实施问题。一些常见的问题包括（见表四）。
确定绩效纽带
经验表明，绩效薪酬计划必须与经营需求挂钩。上述信息说明，薪酬方案必须结合员工需求及左右这些需求的文化与历史因素。当然，我们无法在此详细探讨绩效薪酬设计方案。不过，我们在中国评估或制定绩效薪酬方案时应注意下列要素（见表五）。
结论
许多外企将进入中国市场视作当务之急，但却往往忽略了员工薪酬等要素。某些公司委托合资方解决薪酬计划，而另一些公司则仅仅将其全球性薪酬方案在中国“生搬硬套”。结果导致这些公司无法最大限度地利用员工薪酬方面的成本投入。
越来越多的公司采用了绩效薪酬制度，这说明市场正在试图改变那些过去的疏失。然而，仅仅制定了绩效薪酬计划并不意味着达到了经营需求。如前所述，企业仍将面临着重大的挑战。其中的许多挑战与文化和历史因素息息相关。理解这些影响因素并将其与企业文化及标准相匹配对于建立绩效薪酬纽带而言至关重要。
最后，确立这一关键纽带将是今后几年内外资企业所将面临的主要挑战之一。当今的市场瞬息万变，人们的期望也迥然不同，总公司正在寻求在华投资回报。纵观历史，绩效薪酬系统对全球公司的经营结果产生了深远影响。现在似乎是在华公司运用绩效薪酬计划促成预期经营结果的最佳时机。
* 何瑞系翰威特咨询(上海)有限公司大中华区总裁，从1995年起长驻中国，并为中国的各类企业提供薪酬与绩效考核方案设计的咨询服务。
附文
中西方两种薪酬方案 表一
中国
雇佣关系基于“终身制”
严格坚持内部均衡
政府对员工薪酬支付方式施加重大影响
“家长式”设计方案，旨在满足所有员工的需求
没有真正意义上的绩效薪酬
提供同等的奖金和奖励
西方
雇佣关系视经营状况而定
薪酬主要取决于市场行情
公司自行制定薪酬决策，政府的影响微乎其微
共担风险，注重绩效
主要采用与员工个人绩效相挂钩的绩效薪酬
根据实际绩效提供差异性的奖金和奖励
设计与实施工作中所应考虑的要素 表三
关键问题
聘用关系
对薪酬的看法
对绩效的看法
平均制
风险
历史及文化影响
终身聘用制；
家长式管理；注重保障。
因许多“奖金”与绩效无关，薪酬支付工作异常繁琐(如：出勤奖)。
若设立绩效目标，通常只注重计件工资率目标等基本的、短期的评估标准。
重点强调内部均衡。公司上下工资水平差距较小。
最大限度地降低风险和减少不确定因素。
对计划设计工作的影响
员工或许会抵制绩效薪酬制的聘用关系。
员工或许会认为自己应该得到奖金，却没有理解真正意义的浮动薪酬所蕴含的风险。
员工和经理或许会抵制长期的、战略性的绩效目标。
即便绩效水平存在差异，员工或许仍会期望获得同等待遇。
员工或许会抵制“风险薪酬”。
许多公司面临的一些常见问题 表四
常见问题
质化评估标准
风险与机遇
目标设定
关系
绩效管理
中方经理和员工不习惯于质化标准。与量化标准相比，质化标准过于模棱两可，并且在进行绩效评估时主要取决于经理的主观判断。员工无法明确理解质化标准的含义，导致其无法实现具体的绩效目标。
因不合理地通过浮动薪酬与员工共担风险/机遇，许多公司的人员流失率偏高。某些公司制定了高风险性的奖励计划，但因太多的薪酬面临着风险，结果“吓”跑了许多员工。相反，由于某些公司中获取奖金的机会有限，这些公司的员工转投其竞争对手或另觅更加有利可图的职位。
制定明确的目标对许多经理而言无疑是一种真正的挑战。他们不但要努力使部门或个人目标与公司经营目标挂钩，而且还面临着制定质化标准方面的挑战。无法制定合理的目标必将影响到绩效薪酬计划的效率。
目前仍存在这样一种观点，即与经理的关系是左右绩效评估结果的首要因素。员工们表示，若需要由经理来判定薪酬评估结果，绩效薪酬系统就缺乏说服力。
总体而言，优秀经理匮乏。为此，许多外企正在寻求必要的外部培训。另外，实际绩效管理程序中还存在诸多其它问题，例如，中方经理的经验与技能层次过于繁琐。由于经理们无法始终如一地根据有效的目标来进行绩效管理，这必将最终影响到薪酬计划的效率。
制定绩效薪酬方案要注意的要素 表五
计划设计要素
匹配
定位
风险承受力
明确、可衡量的目标
模棱两可
绩效管理
传达
反馈
该计划能否支持关键经营目标？若不奖励那些促成企业经营目标的行为，公司将无法从中受益。为确保任何绩效薪酬方案的设计工作合理地与这些目标相匹配，我们必须仔细进行分析。
该计划针对哪些人？确定适用对象有助于公司将人力、物力集中于那些最能影响企业经营结果的员工身上。“一成不变”的奖金计划或许无法达到那些周密的绩效薪酬计划所发挥的效用。不过，这要与趋于更大限度均衡的中国文化相符。
风险究竟多大？公司应明确了解员工的风险承受力。进行该项评估时应考虑一些关键的文化因素。总体而言，中国人不愿冒风险，但不同员工队伍的风险承受力(例如：销售员与生产者)截然不同。明确了解员工人数非常重要，在此基础上，公司才能在设计各种员工队伍的奖励政策(及规模)时制定出更好的决策。
存在哪些要素？采用浮动薪酬制度时有平衡点可寻。由于绩效薪酬在中国属于一个相对较新的概念，这一点就愈发明显。因此，不要尝试建立一个具有众多层次和标准的复杂系统。应致力于一两个能真正促成经营目标的主要结果。没有精确地定义正确的绩效要素强于精确地定义错误的要素。
如何确定奖金？在中国，这始终是个棘手的问题。在“重关系型”文化中，“关系影响薪酬”这一观点必将对绩效薪酬方案产生不良影响。应尽可能制定明确的、公式化的绩效奖金方案。
良好的绩效管理系统必须有效地将薪酬与不同层次(个人、团队或公司)的绩效相联系。该程序必须清晰、明确，便于员工和经理使用。此外，经理也应接受培训，以保证其技能水平符合绩效管理程序的需求。
可以说，计划传达是薪酬方案获得成功的首要因素之一。员工人数越多，计划目标与结果的传达工作就越复杂。最好的传达计划不但可以确保员工理解公司、团队及个人目标，还可使其了解自己在实现公司总体目标过程中的作用。良好的传达工作可进一步强化那些对促成绩效至关重要的纽带。应定期进行双向式沟通。
应建立一个反馈体系，以便员工提出自己的看法/建议。由此，管理人员也可以对计划进行评估或调整。无论在哪里，这一点都非常重要。而在中国，当您努力处理文化和历史影响因素时，反馈体系在完善计划中的作用非常关键。(来源:管理者杂志)