公司需要变革，但你的员工能否接受呢？能，但前提是你确信他们拥有足够的应变能力和在未来承担更重要的新角色所需的多种技能。
—— Charles H. Bishop Jr.
在小组、部门或者企业内推行变革，有许多方式：你可以制定出色的战略计划；可以向变革方案一掷千金；可以启发和激励你的员工；也可以启用人力资源计划，朝着有利于变革的方向培训员工。但如果你缺少适当的人员，所有努力都可能付之东流。
哪些人员适合变革？谁最能够规划、领导、管理和实施变革？有的企业依赖人力资源部门进行与变革策略相关的培训发展；有些企业里，高级管理层直接参与变革；而在另一些企业，变革的领导职位成为一种奖励–授予那些完成或超额完成目标的人。
然而，这些人是否能够在变革环境中承担新的、更重要的角色？他们是一在关键职位，就能够领导变革的A类选手吗？或者，他们是B类选手，支持变革方案，并善于应付新的挑战，只是不适合担任关键职务？或者是C类选手，只愿意在熟悉的有限领域内接受变革？又或者，他们是D类选手，阻挠变革、甚至破坏变革？
这是个复杂的评估。不能光凭员工过去的业绩、工作历史和已有技能就断定他们是A、B、C或D类选手。这种划分完全取决于“个人变革能力”，而它并非一目了然。倘若高级经理们不知道是否有完成战略目标所需的变革人才，难免心慌意乱。
个人变革能力评估
为了有效地变革，你必须帮助团队或企业完成一个基于个体的评估程序，把员工分成Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ四类类选手。
Ａ类选手不仅积极响应变革，而且还推动变革。他们既可能是企业的老员工，也可能是最近新来的员工；既可以是初级经理，也可以是高级经理，他们有一个共同的特点：对待变革似迎接朋友，而非对敌人般地排斥。一旦他们了解了某个新方案或策略，就会迫不及待地试验新的做事方法，并提出新的想法，他们心甘情愿地承接新任务并全力以赴。
拥有A类选手的小组工作总是更为出色，他们视疑难问题为挑战；令周围的人更有效率；无论什么任务，他们都做的有声有色。如果从事的是研究开发工作，他们会缩短产品的开发周期；倘若是个财务工作者，他们又会提出减少预算的革新方法。A类选手总是持之以恒、不遗余力地在做着这些事情。
一般来说，B类选手能接受变革，但缺乏A类选手的远见、热情和领导能力，而且他们只乐意接受某些特定类型的变革。尽管B类选手有可能对变革做出重大贡献，他们需要经历一系列的培训发展才能胜任关键工作。
Ｂ类选手通常有优异的工作记录，担任着关键的职务，但他们只能在正常情况下表现优异，一旦出现大变化，需要他们带头并发挥主要作用时，他们可能就不积极响应了。
从某种意义上说，C类选手是企业中沉默的大多数。C类选手通常精通技术，但不要把他们的技能与应变能力混为一谈。他们可能愿意在熟悉的技术领域尝试新方法，但其他类型的变革只会令他们焦灼不安。
Ｃ类选手有时在企业内占据关键职位，计划的实施阶段由他们来领导。针对性的培训，才能令他们展示出领导才能，但有时候，他们或许更适合作一名变革的配角。许多C类选手无法灵活地成为变革代表，甚至可能拒绝担任新的角色。
Ｄ类选手是变革的最大阻力。他们对管理层宣布的每个改革方案都反感。与C类选手一样，D类选手可能在技术上很熟练，但即使在熟悉的领域，他们也顽固不化、极为保守。革新、冒险和任何新的观点都会触怒他们。他们对变革的阻力可能是主动的，也可能是被动的。他们以行动或与同事或下属的谈话来破坏新的程序或政策。
团队变革能力评估
完成个体评估程序，你已经把团队成员清楚地细分为A、B、C或D四个组合了。如果你是企业里变革管理的负责人，就可以将有关的薄弱环节、关键职位、杰出才能和其他影响个人变革能力的因素的重要数据综合起来，有目的、充满自信地拟定出发展和培训计划，帮助关键选手成长，为变革的顺利完成作出最大贡献。
“应变能力”和“多技能”对一个人的变革能力影响最大。这两个关键标准揭示出员工应对变革的内在能力。
“应变能力” 标志着个体过去吸取经验，并随后基于所得的教训修正自己行为的意愿和能力。乐意和善于吸取经验的人总是积极响应变革；他们快速适应新的要求，并欣然接受那些要求他们以不同方式工作和领导的项目。
“多技能”着重于未来，它推测个体随着团队或公司的发展担任更重要角色的能力，以此判断他能否适应和担当新角色。当然，这种猜测应该是有理有据的。
评估完员工的应变能力和多技能程度后，要不失时机地运用它们。过去，你可能进行业绩考核或者直接观察他们的行动，却从没有从变革的角度专门评估过他们；或者你可能感觉到员工的应变能力，但缺乏将这种感觉转化为有用数据的系统方法。个人变革能力评估法为你提供了非常有用、有形的信息，尤其是当你创建好图表后。
图表是组织和分析信息的技巧之一。信息输入图表，个人的变革能力便一目了然。更重要的是，这些信息可以填补你在小组会议中缺失的信息，协助你重新评估不准确的结论。
例如，你可能觉得某个人具有很强的应变能力，但他的多技能级别只是中等。在最初的评估过程中，你可能不会对这种不调和作太多考虑，但现在，你会要问，为什么过去应变能力非常强的人在将来却不够灵活，从而找到答案。
完成图表后，你便可以视员工为一个团队而非一个个孤立的个体。在绘出的矩阵里，你将清楚地看到在变革方面你的人力资产状况。
尽管还无法立即确定你需要就个体发展做些什么，但你对团队变革的准备情况已经有了初步印象。明确团队的综合能力，才能决定是需要在团队之外寻找人才、还是加大内部开发力度、或者调整员工职位，让变革能力强的人担任关键职务。
分析薄弱环节
个体变革能力评估的结果让你透彻地了解了团队最迫切的需要。但是，在决定培训与发展计划之前，你需要从更广的角度了解员工的变革能力。尽管你认为自己对下属很了解，但你的了解总是有限的，所以，薄弱环节一定存在着。这些环节潜伏在你不知道的角落，影响着你的决定：谁应该领导变革？谁需要更多培训发展？
例如，某个公司确信自己已经准备好修补整个软件系统，因为信息技术部的主管Steven不仅专业技术出色，而且还善于与人沟通，是一位超级领导。即使没有对他进行变革能力的评估，他无疑是一位A类选手，具有很强的应变能力、拥有多技能。正当公司着手安装新软件，向员工宣传新软件的好处，并指导每个员工如何使用时，整个变革进程突然陷入停顿。经济损失不可计量，员工士气一落千丈。公司花了整整一年时间才恢复元气。
究竟发生了什么？原来Steven离开了公司，而Steven的接班人尚没有准备好接替他在这个变革环境中的角色。
这个事例中，薄弱环节令企业的变革进程脱离轨道。毫不夸张地说，每个团队都有特定的薄弱环节，你必须明确它们在哪里，并采取措施纠正它们。
危及个人变革能力的薄弱环节包括职能部门功能、关键变革能力和人才易失性。
许多变革对某些特定职能有特殊的要求。例如，如果你的变革目标是花两、三年时间完全改变后勤运作。那么，实施该变革方案的关键就是强化财务部或信息技术部的功能。
要检验是否存在薄弱环节，必须明确的是，在变革的关键领域，你是否有足够的经验和合适的人选来保证变革程序平稳而又有效地规划并实施。
另一个薄弱环节——关键变革能力，主要是指关键变革职位需要的能力和处在此职位的责任人具有的能力之间的差异。如果销售经理是变革策略的关键，而占据该职位的十个人中只有一个多技能程度高、应变能力强，那么，变革计划就有致命的潜在危险。
另外，你可能拥有一定的人才储备，但必须注意失去他们的可能性。你要经常评估A类选手对公司的感受：他们是忠诚的还是有矛盾情绪，他们是否供不应求？他们可能具有很强的变革能力，但没有兴趣全情投入；或者他们非常走俏，但还没机会发挥他们的能力就离开了公司。如果是这样，你就需要制定一个计划，“重新招聘”员工，提高他们的薪水（将加薪同完成变革目标挂钩）。
拟订行动纲领
一旦你掌握了团队变革的综合能力并找到薄弱环节，下一步就是根据你了解的情况，讨论行动纲领。“假定团队内员工的变革能力以及相关的弱点环节不变，我们应该如何行动才能有效变革？”你需要发掘如何才能让每个人都能为变革做出最大的贡献。可以从下面两方面思考：
未来情景：企业的目标是什么？你的部门、小组或团队如何才能达到该目标？根据你已有的人力资产库存，该如何实现你团队的变革目标？解答了这些问题以及其他相关问题，你就可以按需要制定计划、实现变革目标了。
调兵遣将：基于未来情景，你可以决定如何安排员工：有些人可能已经准备好参与并领导变革；有些人如果得到适当的培训，也能迅速进入状态；有些人也许只能承担技术职责，不能够推进变革项目–确保不让他们负责问题的主要部分；还有些人会对你的计划构成威胁–调走他们。具体来说，你必须决定：谁将发挥重大作用；谁可以保留职位，做出重要贡献；谁需要接受指导和其他培训，才能适应变革方案；谁必须从你的团队或企业被清除走。
检查你的企业评估程序，并确定哪些领域是可靠的。如果没有A类选手或者开发员工的时间和资源，你可能不得不依赖B、C和D类选手实施变革。此时，除了尽力发展这些员工的个人变革能力外，你别无选择。
评估员工的个人变革能力这项活动高度依赖直觉和常识。稍加讨论，你和你的小组就会清楚地找到应变能力强的人员。找出扮演新角色的中坚力量于是水到渠成。
变革难于上青天？否。只要有适当的员工，变革并不难实现。变革不需要公司立刻雇用100个A类选手，也不要求有一大堆顾问，对许多公司来说，变革的目标不仅仅是实施短期的变革策略，更是培养长期变革的业务能手。
摘自Charles H. Bishop Jr.所著《推行有效的变革：评估企业的变革能力》（Making Change Happen One Person at a Time: Assessing Change Capacity within Your Organization）的一书，该书由美国国际管理协会的分支AMACOM（New York, NY 10019）出版发行，2001年版权归作者所有。黄道文译。
该书的英语版本可从新加坡McGraw-Hill图书公司得到。
Charles H. Bishop Jr.是Chicago Change
Partners, Inc.公司（一家向大型公司提供广泛的个体和企业变革服务的顾问公司）的总裁，在担任Quaker Oats、Baxter International、ADT Security Services和Federal Express等公司的高级人力资源经理期间，他开发了独特的“个人变革能力”模式。《世界管理者》