冲突是不可避免的
企业内部关系的调整与完善并不是一帆风顺的，这是一个充满矛盾的过程，一个健全优良的内部关系的建立可以说是一个历经无数内部冲突的过程。
即使人们在企业中的根本性目标是一致的，但它并不意味着企业内部各部门之间，各成员之间具体的目标与利益的一致，所以，矛盾与冲突就是不可避免的。
美国的一位管理学教授巴达维就指出：”倘若双方或多方对某些目标、价值或行为的看法不一致，相互排斥，便会产生冲突。”
人际关系在企业组织中是不会消失的，只要人是组织的参与者，那么冲突也会”参与”到组织冲突中来。人们的责任似乎就在于制造问题的同时解决问题。
有人说，人际冲突是破坏性的，没有冲突当然要比有冲突好。这是一种良好的愿望，但也是不现实的，因为冲突本身就是人际关系的一种实现形态。它是一种人们不得不面对的客观存在。
其实在组织中的冲突并非都是有破坏性的和消极的。当然以个人情感为基础的人际冲突在很大程度上是消极的，但基于工作的某些冲突却可以帮助你与组织发现组织中所存在的问题隐患或是解决的途径。
况且，积极与消极也只是人们玩弄的字面游戏，两者是可以在人们努力之下进行有条件的转化的。
冲突的性质和影响
冲突是存在分岐的表现。这种分岐是普遍存在于企业中的。在目标，实现目标的方法，在目标实现中各种参与者的作用，任务分配，权力，福利待遇和报酬等任何事情上都可能缺少一致性。
分岐的程序有高有低。在许多时候，冲突双方会发现他们之间的对立微不足道。但如果走到另一个极端，冲突双方之间的分岐似乎是不可妥协，无法调解的。有时，似乎必须用强制的办法去除其中的一方。
卷入冲突的人时多时少。有时，表现为：
1． 一对一的局面
2． 一对部门（管理）
3． 部门之间
4． 全体员工同管理部门
大多数冲突无疑会妨碍目标的实现。但冲突有时也会引出好的结果。分岐会刺激组织作出某种改进。雇员可能对工作条件、管理政策、酬劳办法产生不满，提出批评意见。这样会促使管理部门对这些方面进行改进，争取更好地合作，更高的效率和更公平地承担实现目标的任务。
冲突的原因
产生冲突的原因是多方面的。组织中的人际关系冲突是很难来量化的，但一般说来，包括以下几方面内容：
1． 关于报酬、待遇、权力、地位和作用等问题的认识；
2． 对政策、交流、职责、职务和人员关系程度的误解；
3． 个性因素。
具体而言，包括：
□ 组织内权力地位的争斗。这似乎是人类永远摆脱不了的麻烦，也是人类许多灾难酿成的祸根，当一个职位低下的雇员看着略高于其位的那人是个大草包，能力并不比他强时，就很可能不服气，与之明争暗斗，最终引发冲突（多发生于管理层）。
□ 职责范围不明，责任归属不清。由于授予雇员的工作模糊不清或是职责范围重迭，人们之间就很容易引发冲突。
□ 工作流动信息的传递受阻或谬误也会产生冲突，这种冲突通常是具有很大破坏性的。
□ 人们对问题看法上的分岐，态度上的迥然会引发冲突。
□ 人们有表现自己，实现自己价值的愿望，人们总希望自己在组织内有所作为，发表意见展示自己才能，并希望这些意见为别人所接受。这也是冲突的来源。
□ 情绪的影响也会引发冲突。情绪是很微妙的，它的变化足以使组织平静的生活起不小的波澜。
一般来讲
●人员知识差异越大，发生冲突的可能性越大；
●经理奖惩的权力越小，发生冲突的可能性越大；
●成员对组织目标了解越少，冲突越易发生；
●成员交流含糊不清，冲突容易发生；
●与组织目标越不一致，冲突发生可能性越大
冲突处理方法
□ 分清哪种冲突是不利的，必须加以解决？哪种冲突是有益的，必须加以扶持的。
□ 查清冲突的具体原因。
变化 →冲突→ 适应→ 新的变化→ 冲突→ 新的适应
从合作、冲突和变化的观点，可以看出，冲突是一种正常状态，而不是一种非正常状态，冲突是对管理实行建设性改进的不可避免的挑战。
冲突在发生了之后，必须要迅速地处理，否则会对你组织的人际关系造成相当大的影响，他也许会扩散至其它成员之中，或升级为更大的仇视，而酿成最终的悲剧。
冲突的处理可以寄希望于冲突双方通过自我调整，而使冲突得以解决。但这种可能性并不大，因为人在盛怒之下是很难对自我进行剖析的。
在冲突双方不愿或不能通过自我解决冲突时，就需要你的介入了。这里你需要注意下面的问题。
□ 公平原则
无论处理什么样的冲突，这条原则是你办事的准绳，你对冲突双方一定要公正，不能有偏袒。偏袒只会使冲突激化，而且还可能产生冲突移位，冲突的一方很可能会把冲突移向你，使人际矛盾扩大，冲突趋于复杂。
□ 不可过于上纲上线
处理人际冲突最忌讳的就是拿出本本、纲纲大声诵读一遍，以显示你的公正性与合理性。其实你此时的样子是可笑的，你在把别人当作孩子的同时，自己也成了孩子。
□ 选择处理的策略
对于管理者来说，冲突是多样的，对冲突的处理也不可采用单一策略。你要针对不同的冲突内容与程度进行相应的冲突选择。
（1） 合作策略—-鼓励冲突双方把他们利害关系结合起来，使对方要求得到满足。
（2） 分享策略—-让冲突双方都能得到部分满足，即在双方要求之间寻求一个折衷的解决方案，互相作出让步。
（3） 回避策略—-估计双方冲突可以通过他们自身的自我调解加以解决，就可以回避冲突或用暗示的方法，鼓励冲突双方自己解决分岐。
（4） 竞争策略—-允许冲突双方以竞争取胜对方，赢得别人的同情与支持。
（5） 第三者策略—-当存在冲突双方可接受的另一位有权威且有助于冲突解决的第三者时，就可以通过他来解决冲突。
（6） 调和策略—-在解决冲突过程中，运用情感与安抚的方法，使一方作出某些让步满足另一方的要求。
□ 从结果上看，尽量采用双赢原则
冲突的结果无非是以下三种情况：
赢/赢。冲突双方都得到不同程度的需要的满足。
输/赢。一方牺牲以满足另一方。
输/输。双方都无获得，且各有损失。
以上结果，只有双赢才是富有建设性的。当然，在双方冲突不可调和的情况下，管理者只有采用强制的输赢策略，即利用强制力结束冲突。
□ 管理冲突
如果人们能积极地利用冲突，适度的冲突是不可避免而且是特别希望的。关键是如何去有效地管理冲突。关键的问题是冲突管理而不是解决。大部分的冲突是无法完全解决的，管理冲突的想法比解决它更现实。
就对冲突的反应方面，高效率工作的经理与低效率的经理是不相同的。高效经理对问题的绝大部分作出了反应。一般他们对如何处理冲突有更多的想法和选择。他们不害怕意见不一致，并表示具有更多的愿望去接近而不是回避冲突。低效经理则认为，假如听之任之不管，冲突就会”离去”。
1． 亲自解决争端
面对消极的不良情绪不畏缩，并且把这些情况作为日常工作的一部分。简言之，要把存在于人们之间的的分岐看作是合理的，而且不认为它的出现是不可能的。
2． 鼓励坦率的情感表达。
3． 确立准则、职务示范和劝导。
4． 利用冲突的意识： 为了得到有效结果可以利用冲突，广泛地参与意见分岐可能产生好的主意。低效经理似乎只常说冲突的分裂的影响。高效经理：冲突不是个人的毁灭，面对工作任务的完成是重要的。
5． 抑制和控制潜在冲突：
高效经理虽然面对分岐有以上典型作法，但也熟悉在何时反其道而行之的意义。如两个成员互相恶毒攻击，高效经理似乎更愿停止工作，同冲突方去喝咖啡，并偶尔带领全体人员去吃午饭。
应有是接近还是避开冲突的判断力。低效经理表现不出这种与同级、下属的人际关系的敏感性相联的同样的辨别力。
高效经理与下属”直来直去”，公开处理他们的冲突。他还鼓励下属反映他们的问题，并向所有有关人员表示他容忍反面和不友好的情况。也通过榜样及直接劝导”教”他们的项目组成员怎样对冲突作出反应。高效经理虽然表达出接近冲突的信念，但也很了解下属，知道什么必须避免冲突，并在必要时去推迟会议或对抗。这样，虽然冲突一般是对抗性的，但其表现形式有时被减缓和控制了。
高效经理一般扮演第三方调停和人际调解角色。
区分实质性冲突和情感冲突是很重要的，实质性冲突需要讲条件，要在当事人之间解决问题，要由第三方调停干涉；而情感冲突需要一种个人的意识更新，并对当事人的感情做工作，以及由第三方作调停。前者的过程是认识上的，后者的过程是更带感情的。
⑴感情移入作用的支持和使双方相信敌意将被接受，对双方表达真正的分岐是重要的。
⑵靠耐心听取意见帮助双方表达他们的分岐，对于管理或解决分岐是重要的。一个人在明白事理之前，在压力下往往容易激动。
⑶对冲突的当事人的处境和感情的了解有助于高效经理控制冲突对抗的局面。
“劝导”起源于把经理置于人际关系顾问的角色。
□ 实行培训计划，改变人的感知和期望的事物，调整各个相互依赖的单位的目标，从而改变领导作风和组织气氛，这样可以减少冲突，实施管理方格图，共同决策的办法也能减少冲突。建立临时委员会或工作小组，其中有各方代表参加，其目的之一也是使冲突减到最低限度。此外，使用预先安排工作的计划，使相互依赖的单位的工作程序化，也可以避免冲突。
□ 通过系统的重新调整或设计以减少冲突。
第1种情况：
相互依赖（图略）
第2种情况：
用缓冲部分隔开（图略）
第3种情况：
用连结职位起缓冲作用（图略）
第4种情况：
由小部分重复将两个部门隔开（图略）
第5种情况：
合并（图略）
本文作者：北京博通经纬管理顾问公司邱文琰(来源：中企人力资源管理网)