李新春
在大多数企业，用人制度不能通过“赛马机制”来实现，主要原因在于“内外有别＂的用人原则。这个原则不能平等、公平地对待不同的员工，会导致激励机制和其他制度在公司失效。
在我国不少企业中，家族化的用人制度集中表现在任人唯亲而不是任人唯贤上。所谓家族化用人制度并非一定是用家族成员，而是根据自己的喜好而偏爱一部分“自己人”，疏远“外人”。因此，我们可以看到，一些企业在用人上处于两个极端：对于一小部分“自己人”给予的地位晋升和奖励可能高于他们的贡献，而对于“外人”或一般的人则低于他们的贡献。
麦肯锡日本公司的总裁Ｏｈｍａｅ博士提出的“等距离原则”很能说明问题。有一家以日本为基地的跨国企业，该公司在日本的业绩一直很好，但在其他国家的分公司则长期绩效平平。总经理是一个很能与下属沟通、经营有方的领导，为这事很苦恼。于是找到Ｏｈｍａｅ博士咨询。博士问那位总经理，你如何对待你的下属？总经理说，他对下属如同对自己家人一样，每位经理过生日，他必定亲临祝贺，并经常沟通。博士又问他，那么，你如何对待在其他国家的分公司的管理者员呢？他说，分公司离得很远，而且语言也不通，因此，他倾向于让他们自己独立经营。Ｏｈｍａｅ博士指出，这显然违背了管理上的“等距离原则”。在对待不同的下属上表现出亲疏或距离不同，会影响下属的工作积极性。处于其他国家的分公司本身距离总公司就遥远，按照沟通原则上来说，更应该经常去看望和鼓励指导的。总公司周围的下属控制起来很容易，反而不必经常光顾。在总经理听取这一建议并改变了原先的沟通管理方式后，其他国家的分公司业绩逐步上升。
任何一个企业的资源都是有限的，激励也不是无限的。是更多地偏向优秀的员工，还是照顾一些工作努力但业绩平平的员工？在不少情况下是一个很难取舍的问题。其实，对于一些处于弱势地位的员工，他们更需要的不是争夺有限的激励资源，而是精神上的安慰和理解。一位领导同志的处理方式是：对于企业中那些处于弱势地位的职工给予尽可能多的沟通、理解和鼓励，并切实地帮助他们解决一些实际困难，给机会让他们施展自己的能力。而对于那些“阳光普照＂的员工，各种荣誉和利益已经经常光顾他们，反而不必经常给他们“锦上添花”。这一处理原则并不是搞“平均主义”，而是给予不同的人以不同的“激励”。这不仅能凝聚“民心”，增强向心力，而且，可以使得处于弱势地位的员工理解和配合公司的竞争政策的实施。同时，也可以激发员工的积极性，为公司作出更大的贡献。否则，好者更好，坏者更坏，是对企业发展不利的因素。这其实也是“等距离原则”的具体运用。 (来源：人才市场报)