以人为本的员工管理模式的关键在于员工的参与。企业管理有四种基本模式：命令式管理、传统式管理、协商式管理、参与式管理，命令式管理和传统式管理是集权式管理；而协商式管理和参与式管理则属于以人为本的管理。根据员工参与程度的不同，可以将以人为本的管理模式分为四个阶段：?
１.控制型参与管理?
控制型参与管理适合开始导入参与管理模式时使用。严格地讲，它不属于真正意义上的参与管理，只是从传统管理向现代管理的一种过渡。控制型参与管理强调控制，在传统的自上而下式管理模式之上，引入自下而上的管理反馈机制，让员工的建议和意见有一个正式的反馈渠道，渠道的建设和管理仍然由管理人员负责。?
２.授权型参与管理?
在授权型参与管理阶段，员工被赋予少量的决策权，能够较灵活地处理本职工作以内的一些事务。授权型参与管理的重要意义在于它让员工养成了自主决策、并对决策负责的工作习惯。在这个阶段，要允许员工犯错误，但不能连续犯同类的错误，管理人员的管理职能逐渐转化为指导职能。?
３.自主型参与管理?
员工有更大的决策权限，也要为决策的失误负更大的责任。公司对每位员工实行目标管理，管理人员从指导职能逐渐转化为协调职能。?
４.团队型参与管理?
团队型参与管理是参与管理的较高形式。它打破了传统的行政组织结构体系，根据公司发展需要临时组建或撤销职能团队。每个职能团队中的成员可以自由组合，也可以由公司决策层指定。由于部门的撤销，大量的管理人员将加入团队，他们失去了管理的工作职能。在团队中，由团队成员自主选择团队协调人。团队协调人不是团队的领导，没有给其他成员安排工作的权力，他只在团队内部或与外界沟通发生冲突时起到调解人的作用。团队协调人没有公司的正式任命，只是一个民间职务，可以根据团队的需要随时选举和撤销。团队协调人也有自己的岗位工作，与团队其他人员同等待遇。公司给每个职能团队指定工作目标，由团队成员讨论达成工作目标的方式，然后各自分工，相互协作，完成工作。
国外知名企业的人本管理
现代经济已进入高速发展时期，而经济发展主要依靠管理和技术这两个轮子。在国外，经济学家认为西方工业现代化是“三分靠技术，七分靠管理”。众多的企业通过改进管理、创新求实，成为世界知名企业。?
麦当劳：把所有经理的椅子靠背锯掉
麦当劳快餐店创始人雷?克罗克，是美国社会最有影响的企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在“走动管理”上，即到所属各公司、部门走走、看看、听听、问问。麦当劳公司曾有一段时期面临严重亏损，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯于躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，将所有经理的椅子靠背锯掉，并立即照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家开始悟出了他的一番“苦心”。他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈。?
肯德基：用“特别顾客”监督分店
美国肯德基国际公司的子公司遍布全球６０多个国家，达９９００多个。然而，肯德基国际公司怎么相信他的下属能循规蹈矩呢？一次，上海肯德基有限公司收到了３份总公司寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量分３次评分鉴定，分别为８３、８５、８８分。公司中外方经理都为之瞠目结舌，这三个分数是怎么评定的？原来，肯德基国际公司雇佣、培训一批人，让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分 。这些“特殊顾客”来无影，去无踪，这就使快餐厅经理、雇员时时感到某种压力，丝毫不敢疏忽。?
惠普公司：“敞开式”办公室
美国惠普公司创造了一种独特的“周游式管理办法”，鼓励部门负责人深入基层，直接接触广大职工。为此目的，惠普公司的办公室布局采用美国少见的“敞开式”大房间，即全体人员都在一间敞厅中办公，各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，无论哪级领导都不设单独的办公室，同时不称职衔，即使对董事长也直呼其名。这样有利于上下左右通气，创造无拘无束和合作的气氛。?
日本太阳工业公司：会议成本分析制度
日本太阳工业公司为提高开会效率，实行开会分析成本制度。每次开会时，总是把一个醒目的会议成本分配表贴在黑板上。成本的算法是：会议成本＝每小时平均工资的３倍×２×开会人数×会议时间（小时）。平均工资乘３，是因为劳动产值高于平均工资：“×２”是因为参加会议要中断经常性工作，损失要以２倍来计算。参加会议的人越多，成本越高。有了成本分析，大家开会态度就慎重 ，会议效果也十分明显。
美国汽车公司：总裁桌上不同颜色的公文夹
美国汽车公司总裁莫瑞要求秘书给他的呈递文件放在各种颜色不同的公文夹中。红色的代表特急；绿色要立即批阅；桔色的代表这是今天必须注意的文件；黄色的则表示必须在一周内批阅的文件；白色的表示周末时须批阅；黑色的则表示必须他签名的文件。?比奇公司：“劳动生产率会议”为了扭转劳动生产率日益下降的趋势，美国比奇飞机公司从８０年代中期以来，建立了“劳动生产率会议”制度。公司从９０００名职工中选出３００名作为出席“劳动生产率会议”的代表。当某一职工想提一项合理化建议时，他就可以去找任何一名代表，并与该代表共同填写建议表。当这个建议交到“劳动生产率会议”后，由领班、一名会议代表和一名劳动生产率会议的干部组成的小组负责对这项建议进行评价。如果这个小组中的两个人认为该建议能提高劳动生产率并切实可行，则提建议者可得到一笔初审合格奖金。接着由“劳动生产率会议”对上述建议进行复审，复审通过后，即按该建议产生效果大小给提议职工颁发奖金。这项制度给公司带来了巨大效益。?
德国ＭＢＢ：灵活上下班制度
在德国主要航空和宇航企业ＭＢＢ公司，可以看到这样一种情景：上下班的时候，职工们把自己的身份卡放入电子计算器，马上就显示到当时为止该职工本星期已经工作了多少小时。原来该公司实行的是灵活上下班制度。公司只考核职工的劳动成果，不规定具体时间，只要在所要求的期间内按质按量完成工作任务就照付薪金，并按工作质量发放奖金。由于工作时间有了机动，职工不仅免受交通拥挤之苦，而且可以根据工作任务和本人方便，与企业共同商定上下班时间。这样，职工感到个人的权益得到尊重，因而产生责任感，提高了工作热情。同时，企业也受益。
韩国精密机械株式会社：“一日厂长制”
韩国精密机械株式会社实行独特的管理制度，即让职工轮流当厂长管理厂务。一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理公务的权力。当一日厂长对工人有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各部门的员工收阅。各部门、各车间的主管，得依据批评意见随时改进自己的工作。这个工厂实行“一日厂长制”后，工厂的向心力增强，工厂的管理成效显著，第一年就节约生产成本３００多万美元。?
法国斯太利公司：“员工自我管理”
该企业根据生产经营的要求和轮换班次的需要，把全厂职工以１５人一组分成１６小组，每组选出两名组长，一位组长专抓生产线上的问题，另一位组长负责培训，召集讨论会和作记录。厂方只制定总生产进度和要求。小组自行安排组内人员工作。小组还有权决定组内成员奖惩。该厂实行“自我管理”后生产力激增，成本低于其它工厂。通用公司：“全员决定”管理制度美国通用电气公司是一家集 团公司。１９８１年杰克?威尔士接任总裁后，认为公司管理太多，而领导得太少，“工人们对自己的工作比CEO清楚得多，经理们最好不要横加干涉”。为此，它实行了“全员决定”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。“全员决定”的开展，打击了公司中官僚主义的弊端，减少了繁琐程序观象台.(来源：中人网)