在计划经济时期，激励同样是存在的，但主要精神激励。而在市场经济中，激励更多的物质的，通过价格机制来进行。尽管精神激励仍然需要，但在市场经济下物质激励更为普遍。
薪酬体系集中体现了企业对员工的物质激励，而且可以吸引来、保留住和激励起企业所需的人力资源。因此，具有激励性的薪酬体系是企业激励机制的核心。
企业内部建立薪酬体系的宗旨是吸引和留住为实现企业目标所必需的人才。要使雇员安心工作并保持较高的业绩水平，就需要通过有效的薪酬体系提高其工作动力和责任心。本章主要介绍了薪酬体系的构成、设计原则，并重点探讨了薪酬体系的公平性和设计具有激励性的薪酬体系的思路和方法。
金钱是薪酬物化的主要形式，金钱能否激励员工不取决于金钱本身，而在于管理者如何使用金钱。
薪酬的激励性首先取决于薪酬体系的公平性。
有效的薪酬体系需要按照科学的程序进行设计。
薪酬是什幺
薪酬是员工每个月的工资吗？
薪酬是发给员工的奖金吗？
薪酬是各类津贴、保险吗？
……
薪酬就是企业对员工给企业所做的贡献（包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、常识、技能、经验与创造）所付给的相应的回报或答谢。
这实质上是一种公平的交换或交易。
广义的薪酬包括如下几个部分：
基本薪资
基本薪资也称工资，是薪酬中相对固定和稳事实上的成分，它主要根据员工的工作性质、工作性别、工作责任大小等因素而确定。在不同国家、不同企业中，基本薪资所占的比重也不同。但是一般情况下，基本薪资是薪酬中的主要部分和计算其它部分金额的基础，因此，较受员工重视。
奖励薪资
奖励薪资也奖金，它是根据员工超额完成任务或业绩的优良程度而计付的薪资。奖励薪资可与员工个人绩效挂钩，也可与群体（班组、科处室等）乃至企业效益结合。其作用在于鼓励员工提高劳动生产率和工作质量。
附加薪资
附加薪资又称津贴，是为了补偿和鼓励员工在特殊岗位和特殊工作环境下的劳动而计付的薪资。比如，高层管理者的通讯津贴，技术开发人员的书报津贴，在恶劣环境中工作的员工的劳动保护津贴等。
福利
福利是为了吸引员工到企业工作或维持企业骨干人员的稳定而支付的作为基本薪资的补充的若干项目，如各类保险金、退休金、午餐费等。从本质上讲福利是企业给予员工的一咱保障性质的薪资。
以上四种成分各自的性质不同，在薪酬总额中的比重不同，发挥的作用也有差异。
金钱可以激励人吗?
薪酬的主要表现形式的金钱。我们要设计有激励性的薪酬体系，就不得不面临一个问题–金钱可以激励人吗？
在讨论之间，我们先来看看下面这个案例：
王强是富强油漆厂的供应科长，厂里同事乃至外厂的同行们都知道他是有名的心直口快、为人热情的人，尤其对新主意、新发明、新理论什幺的很感兴趣，自己也常爱在工作里搞点新名堂。
前一阶段，常听见王科长对人嚷嚷说：”咱厂科室工作人员的那套奖金制度，我看到了非改不可的地步了，是彻底的大锅饭、平均主义，奖金总额不跟利润持钩，每月按工资总额拿出5%当奖励，这是5%是固定死的，一共才那幺一点钱。说是具体每人多少，由各单位领导按每人每月工作表现去确定，倒要体现多劳多得的原则，还要求搞什幺重赏重罚，承认差距哩。可是谈何容易，巧妇难为无米之炊呀！总共就那幺一点，还玩得出什幺花样？理论是要奖勤罚懒，干得好的多给，一般的少给，差的不给。可是你真的不给试试看？不给你造反才怪呢！结果实际上是大伙基本上拉平，皆大欢喜。要说有那幺一差距，确定分成三等，不过这差距也只是象征性的。照讲这奖金也不多，有啥好计较的？可要是一个钱不给，他就认为这简直是侮辱，存心丢他脸。唉，难办！一个咱厂穷，奖金拨的就少；二是咱中国人平均惯了，爱犯红眼病。”
最近，王科长却跟人们谈起了他的一段有趣的新经历。他说：”改革科室奖金制度，我琢磨好久了，可就是想不出啥好点子来。直到上个月，厂里我派去市管理干部学院，参加一期中层管理干部短训班。有一天，他们不知打哪儿请来一位美国教授，听说还挺有名，来给咱们做一次讲演。”
“那教授说，美国有位学者，叫什幺来着？……对，叫什幺伯格，他提出一个新见解，说是企业对职工的管理，不能太依靠高工资和奖金。又说：钱并不能真正调动人的积极性。你说怪不？什幺都讲金钱万能的美国佬，这回倒说金钱不那幺灵来了。这倒要留心听听。”
“那教授继续说，能影响人积极生的因素很多，按重要性高低，他列出了一长串单了。我记不太准了，好象是，最要紧的是工作的挑战性。这是个洋名词，照他解释，就是工作不能太简单，轻而易地就完成了；要艰巨点，让人得动点脑筋，花点力气，那活才有干头，再就是工作要有趣，要有些变化，多点花样，别老一套，太单调。他说，再就是要给自主权，给责任；要让人家感到自己有所成就，有所提高。还有什幺表扬啦。跟同事们关系友好融洽啦。劳动条件要舒服安全啦什幺的，我也记不准，记不全了。可有一条我是记准了：工资和奖金是摆在最后一位的，也就是说，最无关系要。”
“你想想，钱是不紧要！闻所未闻，乍一听见都不敢相信。可是我细想想，觉得这话有道理的，所有那些别的因素对人说来，可不都是蛮重要的吗？我于是对那奖金制度不那幺太担心了，我还有别的更有效的法宝呢。”
“那教授还说，这理论也有人批班次，说那位学者研究的对象全程师、会计师、大夫这类高级知识分子，对别类人未见得合适。他还讲了一堆新鲜事。总之，我这回可是大开眼界啦。”
“短训斑办完，回到科里，正赶上年末工作总结讲评，要发年终奖金了。这回我有了新主意。我那科里，论工作，就数小李子最突出。高中生，大小也算个知识分子，聪明能干，积极肯吃苦，还能动脑筋，于是我把他找来谈话。”
“别忘了我如今学过点现代管理理论了。我于是先强调了他这一年的贡献，特别表扬了的成绩，还细致讨论了明年怎幺能使他的工作更有趣，责任更重，还细致讨论了明年怎幺使他的工作更有趣，责任更重，也更有挑战性–瞧，学来新词儿，马上用上啦。我们甚至还确定了考核他明年成绩的具体指标。最后才谈到这最不紧的事–奖金。我说，这回年终奖，你跟大伙儿一样，都是那幺些–我心里挺得意：学的新理论，我马上就用到实际里来了。”
“可是，你猜怎幺的？小李子竟发火了，真的火了。他嘣地站起来说：什幺？就给我那一点儿？说了那一堆好话，到头来我就值那一点儿？得啦，您那一套好听和，请收回给别人吧，我不稀罕。表扬又不能当饭吃！”
“这是怎幺一回事？把我搞糊涂了。”
为什幺小李对王科长的表扬”不稀罕”？王科长糊涂了，不知我们是否也有点糊涂。难道那个新理论没有用吗？
回顾上一章的内容，我们不难理解小李的想法。在员工心目中，奖金、薪酬决不仅仅是一定数目的金钱，它还代表了身份、地位以及在公司中的业绩，甚至个人的能力、品行、发展前景等。小李并不是不需要表扬，而是希望王科长用物质化的金钱来表明对他的业绩的真实肯定。否则，小李会怀疑王科长对他表扬的真实性。
因此，金钱作为薪酬的主要物化形式，在有效激励员工中应该发挥重要的作用。但是，只要给员工发钱就一定能激励员工吗？
我们再来看一个发生在我们身边的案例–奖金分配方案。
某机关年末得到了上级给的一笔奖金。这事件得快，第二天一上班全机关都知道了。这一天局里没有发牢骚的，气氛挺好。第二天下午机关的领导班子及部门负责人开会研究奖金如何分配。会上大多数人认为奖励应该拉开档次，以鼓励先进，鞭策后进，奖优罚劣，奖勤罚懒，把分配方案公布于众。也有一些人提出采取”模糊奖金”的方法，方案定下来后不对外公开，根据级别高低及贡献大小分配。但马上有人反对，认为这种办法不透明。何况没有传不出去的事，这人反对，认为这种办法不透明。何况没有传不出去的事，这边刚散会，那边就知道定了些什幺事，现在信息渠道多了，这样做反而遭猜疑。有个别人提出干脆平均分配，尽快发给大家。这样吵吵了一下午也没定下来，最后，采取这样的一个办法，把前两个方案发到各处室征求意见后再定。
一个星期后意见反馈上来。对模糊办法意见最大，有人甚至说，这不是干得好不如领导关系好，怎幺衡量贡献大小，领导抬抬嘴我们跑断腿。并且有人声言，如果这幺分，就写上告信。听了这个意见，班子成员感到不如不征求意见，这样反而影响了班子的威信。对第一个方案大家没提出什幺意见，因为没人说哪个人多哪个人少。这样初步定下来按第一方案操作。但拉开档次要有个标准。这个标准还得硬，大家都上班，你干八小时，我也干小时，谁比谁的贡献大？最后提出了四条标准：一是年终评上先进的高奖励；二是一线部门由于经常下基层比较辛苦，应该高奖励；三是完成年初计划的高奖励；四是对迟到早退的低奖励。标准初步定下来，可以产生了不少意见。办公室老张是个多年的先进，人勤快，早晨来得最早，打水、扫地都是他干，人缘也好，大事小事都帮人忙活。所以，一评先进都让他上。当先进历来的奖励都是一张奖状，外加一条毛巾，或是一件背心，或是两块肥皂，其它人也都无所谓。这次先进给钱了，拉的档次还挺大，老张便觉得办公室的气氛不那幺舒坦，活干得虽更加勤快了，但仍觉得像欠别人什幺似的。有的人干脆不服气，意见就传到领导耳朵里。其它部门对一线部门拿高奖励也有意见。干什幺不是工作，我们干这活也不是我们愿意干的，是组织安排的。我们也要求到一线，有实惠，还有补助。对完成计划高奖励，就有人就计划有人定的，原来没说与奖金挂钩。况且计划不如变化快，比如说机构改革方案拿了好几套，领导说时机不成熟就白干了。对迟到早退的应该扣奖金，担抓劳动纪律谁那幺认真，都是各部门报各部门的，老实的报了，滑头的都逃了，这不是老实人吃亏吗？就这样吵吵了两个星期还没定下来。
新年过去了，奖金还没发下来，大家开始有情绪了。有人说：”怎幺搞的，奖金还不发，能生崽吗？”话传到领导耳朵里，就有些坐不住了，大家都找上门来要了！直紧把班子成员找来开会，定下来按第一条标准办，凡评定先进的，高奖励，其它人一律拿平均奖。
奖金终于发下来了，大家拿到奖金没感到有什幺特别，反而觉得这是应该拿的。当天晚上，有几个部门闹着拿高奖金的人了去撮了一顿。第二天，办公室老张也买了糖、水果、
瓜子堆了一桌子，说：”活是大家干的，咱也不多拿，大家吃，大家吃。”
薪酬体系的设计原则
一个能够发挥激励作用的薪酬体系在设计时必须遵循如下重要原则：
一、 公平性
企业对员工对薪酬的公平感，也就是对薪酬发放是否公证的认识与判断，是设计薪酬体系和进行薪酬管理时首先要考虑的。
二、 竞争性
竞争性是指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜其它企业
招到企业所需人才，同时也才能达到留住人才的目的。
三、 激励性
激励性是指要在内部各类、各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，夫正体现按贡献分配的原则，实现薪酬的激励效果，从而提高员工的工作积极性。
四、 经济性
提高企业的薪酬水准，固然可以提高其竞争性与激励性，但同时不可避免地导致人力成本的上升。因此，薪酬水平的高低不能不受经济性的制约，即要考虑企业的实际承受能力的大小。应该坚持工资增长幅度不超过企业经济效益增长幅度，员工平均实际收入增长幅度不超过企业劳动生产率增长幅度的”两不超”原则。
五、 合法性。
企业在设计薪酬体系时，必须遵守国家和地方有关部门关于劳动工资的有关法令政策,包括最低工资标准等。
总之，薪酬是企业分配制度的重要调节杠杆，起着重要的导向作用。有效的薪酬体系应
该对内具有公平性，对外具有竞争性。高素质、高技能的员工应该获得高薪酬，使人才的价值在分配中得到体现。
薪酬体系的设计程序
要想获得有效的薪酬体系必须根据一定的科学程序进行设计。图1给出了这样一个设计程序，它由七个环节或步骤对应的主要内容与活动。实线箭头指出了各步骤依次进行的顺序。
现在对这一步骤逐一作简要介绍
Step1.制定本企业的薪酬原则与策略
这是企业薪酬体系设计的总体思路性内容，是以后诸环节的前提，对后者起着重要的指导作用。这一步要明确本企业薪酬的原则，比如：是提倡薪酬等级拉开差距，还是注重薪酬整体的平均；是强调薪酬的弹性，还是刚性；以及基本薪资、奖金、福利之间的比重等等。
Step2.工作分析
这是薪酬体系设计的基础。根据企业的组织结构，通过工作分析这一活动将获得企业中所有职务的工作说明书（包括任职资格等），这些文件和材料是下一步进行职务评价的依据。工作分析活动在上一章有专门介绍，此处不再赘述。
Step3.职务评价
职务评价主要是找出企业内各种职务的共同付酬因素，并根据一定的评价方法，按每项职务对企业贡献的大小，确定其具体的价值。这个环节是薪酬体系设计过程中最关键的一步。经过职务评价后，会获得各种职务的职务分，这些职务分反映了该职务对企业的价值和重要性，也是下面确定各职务薪酬范围的数值的依据。
Step4.设计薪酬结构
经过上面的职务评价步骤，找出了各种职务理论上的价值（职务分）后，还必须据此将其转换成实际的薪酬，才能有实用价值。这便需要进行薪酬结构设计，确定薪酬结构线。
所谓薪酬构线，是一个企业的薪酬结构的直观表现形式，它清晰显示出企业内各个职务的相对价值与其对应的薪酬之间的关系。薪酬结构线是两维的。
Step5.市场薪酬调查
这一步要对外界本地区、本行业的薪酬状况进行调查及数据分析。这项活动主要需研究两个问题：要调查些什么；怎样去调查和作数据分析。调查的内容，当然首先是本地区、本行业、尤其是主要竞争对手的薪酬状况。参照同行或同地区其他企业的现有薪酬来调整本企业对应职务的薪酬，以便保证企业薪酬体系的竞争性。
数据来源及渠道当然首先是公开的资料，如国家及地区统计部门、劳动人事机构、工会等公开发布的资料、图书及档案馆中年鉴等统计工具书、人才交流市场、有关高等院校、研究机构及咨询单位等；其次则是通过抽样采访或散发专门问卷来进行。但目前在我国，这些手段很难奏效，许多企业都不愿公开这些情况。
另外，通过新招聘的职工和前来应聘的人员，也能获得有关其他企业的薪酬情况。各企业发布的招聘广告和招聘信息中也常常披露其薪酬政策，不失为资料来源之一。
Step6.确定薪酬水平
这一步骤是在职务评价后，企业根据其确定的薪酬结构线，将众多类型的职务对应薪酬归并组合成若干等级，形成一个薪酬等级（或称职级）系列。通过这一步骤，就可以确定企业内每一职务的薪酬范围和具体的数值。
Step7.薪酬评估与控制
设计企业薪酬体系的最后一个环节是要对薪酬的成本进行评估和控制。不仅要在设计初对其予以控制，而且也要在今后的正常运行中适当地控制、调整薪酬水平和薪酬比例，使其发挥应有的功能。
这里需要说明的是，在实际设计中，可能根据企业的实际情况对上述的环节进行合理的简化处理，以达到更有效的应用。
薪酬体系中的公平问题
只要有分配，就会有公平与否的评价与判断。薪酬体系作为企业分配的重点，同样也会面临公平性的考验。
一般说来，薪酬的公平性可以分为三个层次：
一、 外部公平性。
指同一行业或同一地区或同等规模的不同企业中类似职先斩后奏薪酬应当基本相同。
因为此类职务对员工的知识、技能与经验要求相似，付出的脑力和体力也相似，薪酬水平应大致相同。
二、 内部公平性。
指同一企业中，不同职务的员工所获得的薪酬应正经于其各自对企业做出的贡献，使员工不致产生薪酬不公平的感觉。
三、 个人公平性。
指同一企业中占据相同职位（岗位）的员工所获得的薪酬应该与其贡献成正比；同样，不同企业中职位（岗位）相近的员工，其薪酬水平也应基本相同。
因此，对于在同一个部门工作的员工，如果他们为企业做出的贡献大小相同，且其他因素也相近，那么就应该付给他们相同或相近的薪酬。这样，员工才不会抱怨企业的薪酬体系不公平，才不至于影响士所。
现在，我们一起来看看下面这个案例，分析一下这个玩具公司所面临的薪临问题–灵童玩具公司是一家成立才两年中外合资大型儿童玩具公司。它面向全国，经营从最简单的长绒动物、电动汽车、变形金刚到复杂的电子游戏机、学习机等电子智能型玩具。这些玩具中有一部分是由该公司自行制造或装配，大部分则来自其他国内外供应商。
灵童玩具公司极其重视它的市场营销功能，认为其成败是公司盈亏的决定性因素。根据外方母公司的经验，该公司的销售并不依靠各地零售商店网络，而是通过它所拥有的一支庞大而训练有素的推销员队伍，去逐家遍访各潜在客户，登门面售。这是它不同于并优于其他竞争对手之处。
灵童公司的营销系统分不同层次：总经理下设专门负责营销工作的副总经理；副总经理直接领导分布在全国各中心城市的36位地区销售经理，他们是”封疆大吏”，各把一方，手下分管10至于15名不等的销售主管；这些销售主管又各自率领由5、6至于11、12人的销售员，他们在划给他们的指定区域内负责具体的推销工作。
各层级的营销人员分别履行不同的职责：基层销售员只管逐户上门推销，工作较为单纯。他们的上司–各销售主管的职责就要复杂些，他们要监控、指导、训练手下的销售员，对他们的绩效进行考评，目前主要凭每人完成的销售额来衡量。地区销售经理的职责更为繁重一些，他们也要负责监控、指导、训练自己的下级，即销售主管们；并考评他们的绩效，但考评内容要复杂得多，除销售额完成情况外，还要考核额户发展数，高级玩具销售占总销售额的比重等；此外，还得负责收集市场信息，分析市场动态，设计和规划本地区销售策略，如手下各主管应选择的重点商品与重点客户类型，宜开拓的新方向等，并需为公司市场部的供广告与促销略设计的信息与建议。地区经理及销售主管都各自需要对其手下人员绩效的优劣承但责任。因此他们尤其是地区经理的人选都由学历高、经验足、素质强的人员担任。
过去两年，地区经理和销售主管的薪酬，除一般福利外，由固定工资的佣金两部分构成。前者（固定工资）按照贡献大小付酬的原则设计，即依他们履行的基本职责的难度、复杂程序与强度而定；销售主管一般比其上司地区经理有月薪少15%-20%。后者（佣金）则为各自分管区域内完成的销售总额的3%，因此地区经理所获佣金一般要比其手下各位主管所获佣金多得多。
近来，地区经理中出现越来越多的抱怨，认为他们的特遇不太合理，他们所做的不少重要工作没有得到足够的薪酬。
公司领导很重视这些反应。但最初，班子里的中方成员大多认为这些地区经理的牢骚没有道理，他们的收入已比主管们高了一大截。但在讨论中经过外方总经理的分析理释，大家达成了共识：原有薪酬体系是有欠合理，应该改进。问题是怎么改？
你认为这些地区经理的抱怨有道理吗？薪酬体系要不要改呢？若要改，应该怎么改？
经过分析，我们可以肯定地回答：原有薪酬体系的确欠合理，需要改！而且工资与佣金都要修改！
虽然，地区经理的总收入要比销售主管高得多。按案例中数字测算，地区经理的佣金收入可以达到销售主管的10-15倍！但是，这种现状并不合理。
首先，原有薪酬体系中的固定工资部分未能体现按照贡献付酬的原则。具体来说，地区经理工作职责的度、复杂程度与强度远远高于销售主管。如果进行职务评价，地区经理的职务分一定会比销售主管高数倍。因此，地区经理的固定工资应该高于销售主管3-4倍。
其次，由于佣金为各自分管区域内完成的销售总额的3%，因此，从销售员到地区经理，他们的佣金收入呈几何级数增长，这是不妥当的。应该在提高地区经理工资的基础上相应地降柢地区经理的佣金比例，具体数额的调整应保证地区经理的总收入比销售主管高3-5倍。
另外，还应该考虑到：由于地区经济的差异，会导致不同地区的地区的地区经理之间的收入出现较大差距。因此，可能考虑采用调节佣金比例的办法来高速这种差距。
总之，为了保证薪酬制度的公平性，企业管理者在设计薪酬体系时，要注意以下几个方面：
A 企业的薪酬体系要有明确一致的原则作指导，并有统一的、可以说明的规范（工作说明书等）作依据；
B 薪酬体系的制定要有民主性、参与性和透明性。当员工能对薪酬体系的设计有一定的参与和发言权时，猜疑和误解便易于化解；
C 企业管理者要为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。
薪酬永远是企业和员工都十分关注的话题，设计出一个适合企业实际又具有激励作用的薪酬体系也是企业应该永远重视的问题。
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在企业薪酬中，固定成分的比重占到薪酬总额的60%时，薪酬体系应该具有一定的激励作用；如果固定成分降到薪酬总额的40%时，专家认为薪酬体系会产生强大的激励效果。不过，固定万分的比重再降低的话，可能会适得其反。