◇ 培训的疆界：从企业内部扩展到外部
我国的民生银行最近和对外经济贸易大学签订协议，共同组建民生银行培训班，生源直接从外经贸大学升入大四的学生中选取，学生毕业后直接为民生银行服务。有很多单位在招聘员工时都会盯着学生，但是从大四就开始培养学生的，就民生银行一家。
新员工大部分不能适应实际操作的问题困扰民生银行已久。学校的教学内容很多只是某一家银行的操作流程，与民生银行的流程相差甚远。而国外很多银行非常注重新员工的培养，有的银行甚至把目光早早地盯在了高中生身上。初衷是要在学生还没有跨出校门的时候就培养能适应本银行工作的人才。
民生银行决定从大四开始培养人才的原因还有另外一个，那就是对学生品质的关注。业务素质可以短期培养成功，但品质是长期以来就形成的，对于银行的员工来说，品质是第一要求。在新成立的民生班中，民生银行将派驻辅导员，对学生的日常生活进行监督。“和学生共同生活，共同学习，对学生的一言一行都要观察。
第一期民生班的生源来自经贸大学信息学院、工商管理学院和金融学院，培养的业务主要以个人客户服务为主。第二期还会开设财务管理、计算机等培训。民生班的教室由经贸大学提供，基地硬件由民生银行来投资。
民生银行培训中心专门设有一个教学研究处，任务就是课程开发。民生银行向经贸大学提交了一份厚厚的教学内容建议书，里面的重点就是课程设置。民生班的课程，最短的只有4个课时，最长的也不超过30课时，课程的内容分为5大类总计316课时：基本知识类、业务知识类、操作技能类、专题讲座类和民生银行专题讲座，其中基本知识的课程最多，业务知识的课程则有很多细小的业务设置，包括如何处理客户投诉、如何接听电话等微小的环节。
企业除了与大学合作培训以外，企业之间也可以联合培训。例如“联合学习中心”就是由几家非竞争性企业（包括康宁公司、迪尔公司、摩托罗拉公司和3M公司）及三所大学（俄亥俄州立大学、法利?迪克森大学、亚利桑那州立大学）联合创办的。通过联合学习中心，这些企业可以联合起来评估和购买新型多媒体技术。有些培训项目的昂贵费用往往使企业望尘莫及，通过联营的方式，可使多家企业共摊费用，共享资源。除了增强购买力之外，联营成员还希望能够共享资源。一项研究表明，74%的联营成员都具有相同的需求。
联合学习中心代表着培训和开发的一种趋势：即企业之间联合起来共同开展培训，并能更充分地利用培训项目开发设计人员和顾问资源。
◇ 培训的方式：从上课向实践演练转变
惠普公司为了提高培训效果，专门为集训班编写了一个系列角色扮演脚本。依据惠普业务部门优秀的销售人员的成功案例为蓝本，针对IT行业和惠普的产品编写的充满实战性的练习教案。要求销售人员在每天晚上下课后，分成4～6个人一组，用当天所学的技巧，准备并真实地演练客户拜访，现学现卖，从而加速行为的改变。由于集训班是把3～5门销售课程放在一起，而每天的角色扮演，犹如一条线索把这些根本不相关的培训课串在一起，起到画龙点睛的作用。角色扮演在集训班所占比重很高，约为30％。
根据脚本，需要有若干人扮演客户或合作伙伴，公司众多优秀的销售经理就是现成的宝库，他们有非常丰富的客户经验，能把各种场合下、各种性格、各种态度的客户演得活灵活现，让销售人员用所学的知识、技巧和态度来应付、处理和引导客户。邀请的经理多数就是参加培训的销售人员的直接CEO，也有上一级经理，这样在角色扮演时，这些销售经理不仅可以直接向他们的员工介绍自己的经验，为员工做当场指导，同时还可以观察本部门的员工在集训班的学习表现。
每次角色扮演之后，都要花很多时间来做点评。这是一个非常重要的、获取全面反馈信息的难得机会。点评围绕职业销售人员在一般销售场合下应做到的动作、应具有的素质和心态。如开场白时，销售人员应争得客户同意拜访的日程安排；当客户有顾虑时，应怎样排除顾虑；当集成商坚持自己的利润时，应怎样处理等。
有来自培训讲师的点评，他们强调课堂理论在角色扮演中的得与失。如开场白有固定的程序，经验丰富的销售经理就会提醒销售人员怎样平衡固定程序和客户熟悉程度之间的关系，做到既不拘泥于程序，又彬彬有礼。
还有来自角色扮演者的销售经理的点评，他们会专门点评在销售过程中，需要经验积累的常识。如通过观察客户怎样谈自身公司和竞争对手公司的语言和语气来判断客户的立场。
人力资源部门则从人际交流和沟通的角度来进行点评，如从销售人员与客户的交谈中发现我们的销售人员倾听技巧不够，身体语言不够得体，客户性格把握不够等等。
因为成人学习的最有效的方式之一是从同事身上学习，所以集训班还很重视来自学员之间的点评。为了提供“真凭实据”，把每次的角色扮演都用摄像机拍下来，在点评前进行回放，以促成学员自我反思。
在联邦快递，一项流行练习是模拟在联邦快递田纳西州转运中心孟菲斯市发生地震后的救援行动。学员得到一份被困在大楼里的人员名单，得知了工作业绩、种族、性别、年龄、个人生活方式等方面的详情，学员必须决定以什么顺序救出被困者，因为更多的损坏和余震将不允许对排名靠后的人员施救。学员先是个人，然后小组作此排名。完成时，两个“记者”到达现场，他们实际上是被称作“督导”的教员。然后，督导与领导者访谈，询问他们做出的选择以及他们如何处理危机。这个练习涉及多样性、紧急反应以及压力如何改变领导处理个人和组织关系的方式。
当公司遇到棘手的问题时，一般是花钱到外面找管理顾问来解决。西门子公司在实践中摸索出一个妙招，它开设一项企业内部的训练计划，这个“企业大学”像一般的MBA训练课程一样，分析、讨论案例。不同的是，这些学员都是西门子的分析人员和工程师，而且讨论的案例都是西门子内部碰到的问题。比如，6个不同部门的管理者组成团队，针对一个发生在其他部门的问题进行案例研究。接下来这个团队必须想出一个方法，并且论证此方法可以为公司节省费用，成员们之间相互辩论。一旦执行新方法的计划得以通过，团队成员必须在完成本职工作的同时，无偿协助甚至拨出时间来解决这个棘手的问题。
然而，处理这些问题所需的专长并非这些“学生”原本所具备，这些“学生”在接到组成团队的同时不得不与其他部门结成“策略联盟”，从而学到自己原本不熟的能力。西门子的这种管理培训得以成功实施的根本在于，大胆打破部门界限，管理者必须跟这些来自别的部门的“有潜质”的员工甚至是国外的“学生”一道，无间交流、碰撞，最终解决问题。而对于西门子这个在全球190多个国家拥有44万员工的跨国企业来说，没有什么比这些更重要的了。
笔者最近按照《第五项修炼》一书中团队学习的思路，专门写作了一本《管理创新十讲――学习型组织团队读本》（天津人民出版社），此书的读法与一般管理书籍个人阅读的常规不同――它需要企业经理员工以小组形式集体阅读，先看人家企业是如何变革创新（或如何失败的），再回答小组主持人的问题，把自己企业管理中的问题引出来，大家一起想办法解决。其场景与西门子公司内部训练不谋而合。愿意尝试一下模拟演练培训方式的企业可以找到这本书，体验一下这种创新的培训模式。
◇ 培训的评估：从低级到高级
目前，国内外运用得最为广泛的培训评估方法，是由柯克帕特里克在1959年提出的培训效果评估模型。至今，它仍是培训管理者经常使用的经典培训评估模型。柯克帕特里克将培训效果分为4个递进的层次――反应、知识、行为、效果。
一级评估 评估需要注意学员的反应，因为无论教师怎样认真备课，学员只要对某方面不感兴趣，就不会认真学习。
二级评估 评估需要检查学员所学的东西，这种检查可能以考卷形式进行，也可能是实地操作。
三级评估 评估试图衡量学员工作表现的变化。这是为了记录学员是否真正掌握了课程内容并运用到工作中去。如果他们没有学以致用，那么就说明对每个参加的人都是一种浪费。
四级评估 评估要衡量培训是否有助公司业绩的提高。如果一门课程达到了让员工改变工作态度的目的，那么这种改变是否对提高公司的经营业绩起到了应有的作用？
业内权威人士认为：要使与工作相关的培训做得好，至少对其中一些课程要进行三级评估（衡量培训前后的工作表现）和四级评估（衡量公司经营业绩的变化）。三级评估适用于那些意在改变工作表现，而且客户对实际效果期望很高的课程。例如，在开放的电信业，负责修电话的技工不只负责装电话机和拉电话线。作为一线客户服务的技工，他们必须有效地跟客户交流，有时甚至要说服客户继续购买他们的换代产品。他们这些工作将直接影响公司业绩。这时，做客户服务培训课的三级评估时就要慎重，以确保他们真正做到学以致用。
四级评估需要一些硬性数据。有时候，这种硬性数据并不难确定。假如财务部每天平均有700万美元的应收款，那么就可以为他们开设一门课程，教他们如何更有效地追讨欠款。四级评估只要查看一下每天的应收款项是否下降就可以了。由于改善员工工作表现的责任落在经理们身上，他们就需要培训部建立一套三级和四级评估系统，以衡量手下员工的工作表现是否有所提高。因此，对这些评估感兴趣的不应该只是培训部门。
在北方电信公司对持续改善工作观念的倡导下，该公司已掀起了三级评估和四级评估的浪潮。全公司的各部门都开始用新的方法来评估自己。因此，培训部也自然而然地从单纯统计培训时数和感到满意的学员人数，转向对培训效果的评估。AT&T公司也是这样。人们清楚地认识到，必须有新的方法来评估培训结果。
管理层都希望他们的投资会得到满意的回报，这种压力促使培训者不得不进行更深层次的三级和四级评估，因为这种深层评估不但能发现培训对实现公司目标是否真的有所贡献，而且还有以下好处：
首先，培训的评估给内部客户带来增值的服务，培训部可以借此向一线经理推销自己的服务。成立一个独立的专门评估小组来检查培训工作会更具有说服力。这也是AT&T公司成立一个单独的评估小组的原因之一。
另外，三级和四级评估还可用来全面检查整个课程表。英特尔公司对英特尔大学（Intel University）的全部课程都进行了三级和四级评估。结果，5%的课程被取消，20%的课程进行了大幅度的改进。
深层评估的另一优点还在于可暴露培训内容在工作中难以运用的障碍。
本文截选自：王强 博士 2002年底最新出版的书籍《管理创新十讲――学习型组织团队读本》
来源:登龙门人力资源网