企业的经营者或管理者是否都是企业家呢？显然不是。既是所有者，同时又是管理者，这才是企业家（Entrepreneur=Owner＋Manager）的最基本特征。
人们日常所说的“企业家”大多只是职业管理者。这并不是说职业管理者不如企业家重要，而是说职业管理者虽然具有管理才能，但因不是企业的所有者从而不能承担经营风险，不能称其为企业家。从这个意义上说，只有传统企业（即个人独资企业和合伙企业）才有企业家，真正的国有企业（如国有独资企业）是不可能有企业家的，或者说国有企业的厂长经理在逻辑上就不可能成为真正的企业家（张维迎，1999）。在市场经济条件下，国有企业中的“政府企业”的管理者，不可能成为企业家，但可以成为职业管理者，甚至保留国家干部的身份；至于国有企业中的“特殊法人企业”中的董事长和总经理，都不是企业家，而是职业管理者。一般的公司制企业――不论是否国有企业，特别是股份有限公司（尤其是上市公司）――的经营者大多不是企业家，而是职业管理者。但一部分家族企业（多为规模较小的有限责任公司），创业初期在很大程度上接近于传统企业，经营者与所有者重叠。但随着家族企业规模的扩大和所有权与经营权的逐步分离，家族所有和直接管理的特点逐渐消失，原先的家族企业的企业家或者演变为职业管理者或者为资本家（股东或出资者）。
企业家精神（Entrepreneurship）至关重要，它是杰出企业家所具有的一般特征。企业家精神主要包括“创新精神”、“合作精神”和“敬业精神”。同样，优秀的职业管理者一般都具有企业家精神。
四、 职业管理者的基本特征
职业管理者（CEO、总裁、总经理等）的基本特征有二：一是有管理才能但不具有资本，或具有资本但投资于别处，管理能力是他们的看家本事；二是领取工资或年薪（基本报酬+效益奖励），不是（或主要不是）红利。他们受聘于所有者，向所有者负责。在现代企业（股份制公司）中，股权分散，股东众多，单个或少数股东既无动力又无能力去干涉企业日常管理事务，于是公司的法人资格自然产生，这种现象就是人们常说的“两权分离”。这时管理企业的便是职业管理者（或称“高级打工仔”），而不再是身兼所有者和管理者二职的企业家。职业管理者符合社会分工的要求，是社会中非常令人敬仰的一类特殊人才，国外有些大公司的CEO（首席执行官）的年薪可达几千万美元，远远高于“职工平均工资的3至5倍”。另一方面，“两权分离”有可能出现职业管理者的行为偏离所有者的最大利益，如追求在职消费、地位与名声、收入与权力等等，即出现“代理成本”或“道德风险”问题。为了使职业管理者（包括职工加州益与企业效益挂起钩来，有的公司实行“经理股票期权”（Stock OPtions）和“职工持股计划”（ESOP），但这并不能改变职业管理者的基本特征。
职业管理者有一条很方便的途径成为企业家，这就是MBO（Management Buy－Out，“管理者收购”）。职业管理者通过“管理者收购”，成为企业的主要所有者或控股者，并自己担任管理者，这时他就完全符合企业家的基本特征。只不过这种情况下的企业家属于现代企业家，而不再是传统意义上的企业家。
六、企业“领导班子”与法人治理结构
企业“领导班子”是一种传统的称呼，人们可对它有各种不同的理解。单从表面上，无法知道它指的是对企业党委和经理层的统称，还是对董事会和经理层的统称。而且无论是哪种解释都不符合现代企业制度的要求，因为都没有强调“所有者”的应有位置。
正确的提法应是“法人治理结构”（Corpo－rate Governance），它是由股东大会、董事会和经理层三方有机组成的一种相互制衡的治理机制，三者之间各有其权责。股东大会作为所有者是最高权力机构，它把日常决策权委托给董事会；董事会向股东大会负责，又负责监督经理层；经理层向董事会负责，其职责是执行落实董事会的决议。不提“法人治理结构”，而提“领导班子”，本身就是一种落后。法人治理结构是现代企业制度的核心，丢掉了核心就难免“头痛医脚”，“顾此失彼”。本来，企业的法人治理结构是～种有机整体，如果把它人为拆开，一方面强调“领导班子”，另一方面又强调“所有者权益”，这是何苦呢？
按照我国《公司法》的规定，规模较大的有限责任公司和股份有限公司一般都是设立企业内部监事会。曾一度，还实行过由国有资产管理部门和有关部门一起组成监事会派驻企业内部的做法。现在看来，效果都不理想。其实从《公司法》的有关条款开始就陷入了误区。德国是在大企业设立监事会的典型国家，但德国公司的监事会实际相当于英美国家的董事会，都履行既决策又监督的双重职能。德国公司的“董事会”（称为管委会似乎更为适当朋当于英美国家的经理层，是日常经营管理机构。如果说公司治理结构的国际惯例都是“三会制”（即起到股东大会、董事会和经理层三种功能的三类机构），那么中国公司的公司治理结构则是“四会制”（股东大会。董事会、监事会、经理层），即在中间的同一层次设置了两个机构：董事会只决策不监督，监事会只监督不决策。这种现象只在中国存在。实践证明，这种“四会制”极易产生互相扯皮现象，效率普遍较差。对于从外部派驻企业的监事会而言，一是缺乏法律依据，二是没有明确这种外部监事会是否实行议决制，再加上其他方面的因素，基本上作用不大。
七、谁是企业的“一把手”
由“领导班子”很容易想到“班长”，①即人们常说的企业“～把手”。在“两权分离”的公司制企业里，为了减少“代理成本”，维护所有者（和其他利益相关者）的根本利益，专门设立董事会对公司重大事项进行决策，并由其选聘和监督经理层。正规的董事会实行“议决制”（投票表决，少数股从多数），具体方式可以是过半数通过、多数通过或全体通过。经理层实行“层级制”（下级服从上级，副职服从正职）。这里的关键是董事长的职责以及董事长总经理（或CEO）的关系问题。在董事会开会期间，董事长同其他董事一样，只有一系的权力。董事会闭会期间，董事长可以是企业的法人代表。
现在的问题是，董事长属于企业家还是职业经理？在董事长身为股东代表，或持有相当多公司股份的前提下，如果董事长与总经理分设，他就不是企业家；如果董事长与总经理“一肩挑”，可以认为属于现代企业家。董事长不是股东代表（如某些国有企业）或根本不持有本公司股份时，它的主要身份也是“代理人”，无论他是否兼任总经理都更接近于职业管理者。我国目前相当多的国有企业的董事长就属于这一类。从这个意义上，外国人怎么也想不通的“董事长贪污现象”也就容易理解了。现实中，一些小型原国有企业的管理者通过MBO方式，变成了企业的所有者或控股者，也就完成了从职业管理者到企业家的转变。
所以，严格地说，公司制企业中没有“一把手”，但传统企业中的企业家可视为“一把手”。
八、董事长与总经理可否“一肩挑”
在我国的国有企业改革中，很多的企业选择了董事长和总经理“一肩挑”的模式。更有甚者，有的总经理还被“授权”担任国有股代表。“～肩挑”这种公司治理结构有利有弊，有不少问题值得深入研究。正确的做法是根据企业的董事会结构情况，因地制宜，不要“一刀切”。
公司制的核心是法人治理结构，而法人治理结构的核心是董事会结构。而董事会结构的关键有两个方面：一是董事会中的外部董事所占比例；二是董事长和总经理是否“一肩挑”（Duality）。在公司制中，由于《公司法》不可能也无必要对一切决策和管理活动事先做出详细规定，只能留给董事会和管理者员相机处理。用经济学术语来说，就是由于同时存在“代理问题”和“合同不完备问题”，因此需要建立法人治理结构（Hart，1995）来实现公司内部制衡。在法人治理结构中，又分为“治理”（Governanc）机构――董事会和“管理”（Management）机构――经理层。董事会实行投票议决制，不是董事长一人说了算；管理经理层实行“层级”制（Hierarchy），按级划分权责，主要是服从关系，在规定的限度内可以一人说了算。
董事会为内部董事（或执行董事）与外部董事（或非执行董事人常见的内部董事是兼任高、中层经理或总会计师等职的人员，这种董事又叫管理董事。①外部董事是不在公司各级管理层任职的董事。董事会设置一定数量的外部董事主要目的是保证董事会决策的独立性，以便对管理层形成控制。由于内部董事在日常处理公司事务时都是总经理的下属，自然习惯于看总经理的眼色行事，因此公司董事会与经理层（或总经理）之间的关系实质上就是外部董事与内部董事的构成关系。在董事长和总经理“一肩挑”的情况下，惟有外部董事比例足够大时，董事会才有可能对总经理实行有效控制，不然只能是空话。
这样，同时考虑上面两个因素，可将公司治理结构或董事会结构划分成三类：一是高度集权型，特点是外部董事比例很低，同时董事长和总经理“一肩挑”；二是高度分权型，特点是外部董事比例很高，甚至董事会全部由外部董事构成，同时董事长和总经理分人担任；三是介于二者之间的中间型。
在中间型的公司治理结构中，美国大公司中“一肩挑”较为普遍，但外部董事比例较高；日本公司“一肩挑”的很少，但外部董事比例很低；英国介于美国与日本之间，“一肩挑”现象较少但多于日本，外部董事比例较高但低于美国。德国的情况较为特别，其董事会（称为监事会，实质上与其他国家的董事会没多大区别）全部为外部董事（或监事），不存在“一肩挑”。
国际经验表明，在正常的公司治理结构中，董事会中外部董事比例与董事长和总经理“一肩挑”现象应该成正比，同高同低，“刚柔相济”，不能单看董事长与总经理是否“一肩挑”。
九、结论与启示
根据上面的分析，可以得出如下结论和启示：
1．市场经济需要多种企业组织形式。不能用市场经济的要求来理解计划经济条件下的“工厂制”，也不要用非国有企业的要求来改革国有企业。
2．正常情况下，个人独资企业和合伙企业从数目上应占绝大多数。目前不入“类”的“个体工商户”和未改制的“工厂”需要重新界定或改制。
3．不用企业“领导班子”的提法，改用“法人（或公司）治理结构”的提法，同时慎提企业“一把手”。
4．国有企业的厂长（经理）不可能是企业家。
5．企业家可以通过“出让”管理权而成为资本家（股东或出资者），也可以通过“转让”股份而成为职业管理者；职业管理者可以通过MBO（管理者收购）而成为企业家。
6．无论是企业家还是职业经理，管理才能都极为重要。如果说敢于冒险创业的“企业家精神”（Entrepreneurship）主要是天生的，那么管理才能却可以通过MBA（工商管理硕士）教育来培养。资本所有者通过MBA教育可以成为企业家，有管理潜能的人可以通过MBA教育成为职业管理者，小经理也可以通过EMBA（先当经理再接受管理能力训练）成为大经理。
来源:中人网