12．MBO――经理层收购。经理层收购就是经营者（个人或集体）自己出资购买企业的股票（或股权），从而达到控制企业所有权目的的行为。如果MBO可以作为激励手段来对待的话，那么它也是一种极端的股权激励手段：其它激励手段都是所有者（产权人）对雇员的激励，而MBO则干脆将激励的主体与客体合而为一，从而实现了被激励者与企业利益、股东利益完整的统一。
三、企业如何根据自己的实际情况选择合适的股权激励工具
股权激励的手段和方法多种多样，除上部分所讲的12种常用工具外，还有很多不常用的工具或方法。此外在具体的企业应用中，还不断地有新的股权激励方式被创新出来，而且各种单一股权激励手段的配合使用又可以演化出更多的组合式股权激励工具来。所以企业在应用的时候一定要根据企业内、外部环境条件和所要激励的对象的不同，结合各种股权激励工具的作用机理，选择适合本企业的、有效的股权激励方法。
1．理解股权激励的四种基本作用
不管股权激励的工具和方法有多少，但实施股权激励的目的和作用不外有如下四种：
第一是激励作用。使被激励者拥有（或部份拥有）企业的部份股份（或股权），用股权这个纽带将被激励者的利益与企业的利益和所有者的利益紧紧地绑在一起，使其能够积极、自觉地按照实现企业既定目标的要求，为了实现企业利益和股东利益的最大化努力工作，释放出其人力资本的潜在价值，并最大限度地降低监督成本。
第二是约束作用。约束作用主要表现在两方面，一是因为被激励者与所有者已经形成了“一荣俱荣、一损俱损”的利益共同体，如果经营者因不努力工作或其它原因导致企业利益受损，比如出现亏损，则经营者会同其他股东一样分担企业的损失；二是通过一些限制条件（比如限制性股票）使被激者不能随意（或轻意）离职――如果被激励者在合同期满前离职，则会损失一笔不小的既得经济利益。
第三是改善员工福利作用。这对于那些效益状况良好且比较稳定的企业，实施激励面比较宽的股权激励使多数员工通过拥有公司股票（或股权）参与企业利润的分享（比如美国的ESOP，中国的职工持股计划），有十分明显的福利效果，而且这种福利作用还有助于增强企业对员工的凝聚力，利于形成一种以“利益共享”为基础的企业文化。
第四是稳定员工作用。由于很多股权激励工具都对激励对象利益的兑现附带有服务期的限制，使其不能轻言“去留”。特别是对于高级管理人员和技术骨干、销售骨干等“关键员工”，股权激励的力度往往比较大，所以股权激励对于稳定“关键员工”的作用也比较明显。
2．针对不同激励对象的股权激励方法选择
单纯就激励手段而言，除股权激励外还有薪酬激励、事业激励、发展激励、精神激励等多种激励手段和办法。这里仅就股权而论股权，不涉及其它的激励方式。关于股权激励与其它激励手段的配合使用问题，笔者将另文专述。
针对经营者和高级管理人员，股权激励的主要目的是要产生正面激励与反面约束的双重效果，为此笔者认为在目前法律框架下大多数企业应主要采用以限制性期股结合分红权为主的股权激励方式。这里“期股”指明实施激励的股权来源和被激励者取得股权的方式；“限制性”则对被激励者权利的兑现条件加以限制，主要体现“约束功能”；外加“分红权”则在“期股”本身具有的激励功能之上再加强其正面激励的效能，同时也是对被激励者所拥有的“人力资本”的肯定。除此之外，“业绩股票”对于经营者和高管人员的激励也是一种比较好的选择，主要问题是要设计好兑现“业绩股票”时股票来源的问题。对于“股票期权”，笔者以为即使公司法修改后股票期权具有了可行性，就凭目前中国证券市场这种规范程度和上市公司的治理水平，除少数高科技创业企业外，在较长的一段时间内对大多数企业而言“股票期权”都不会是一种现实的理性选择。
针对管理骨干和技术骨干等“重要员工”， 激励的目的通常有两个：一个是为了充分调动其工作积极性和创造性，产生对职工的正面激励效果，另一个则是要达到稳定骨干员工的目的。故可重点选取以“限制性期股”结合“业绩分红权”为主的股权激励方法。“限制性期股”作用如前述，“业绩分红权”是指授予这些骨干员工一定额度的“分红权”，承认其“人力资本”的价值和参与分配的权利，但这种“权利”的行使要与其本人工作业绩直接挂钩，而不是无条件地参与分红。
针对一般员工的激励，通常股权激励不应该作为主要的激励手段。对于绝大多数普通员工而言，由于他们可能得到的股权（或相当的权利）不可能很多，企业整体业绩（或效益）指标完成情况与他（或她）个人工作努力的关联度以及他（或她）个人收入的关联度都太低，股权激励作用不会太明显――实际上在很多搞职工持股的企业中职工是将“持股”与“集资”等同对待的。对于效益良好且稳定的企业，采用股权激励能够起到增加福利和补充薪酬的作用。此外通过持股的方式让职工有机会分享企业的利润，也有助于健康的企业文化的建设。在具体的方法上可以员工直接购股或设置期股为主。
针对销售人员尤其是销售部门负责人和销售业务骨干，股权激励具有特别重要的意义。现在很多企业常犯的错误是销售人员的收入与销售业绩的挂钩过于直接、过于短期化，结果导致多数销售人员不关心企业的整体利益，不关心企业的长远利益，销售人员流动快成了令许多企业老总们头痛的问题。解决思路是通过股权激励，使股权成为销售人员当期收入中比较重要的一块，使股权收益在其长期总收入中占有比较大的比例，目的是一方面借此实现对销售人员收入的延期支付，另一方面则使其在关心自己短期利益的同时也要兼顾企业的整体利益和长期利益――因为这都与他直接有关。方法之一是采取“限制性期股”的方式，授予销售人员较大的期股额度，规定其绩效收入的一半（比如）必须用于支付购买期股借款（否则作废），且其已经实际拥有的股权必须在服务期达到若干年后方能转让兑现。方法之二是使用“业绩股票”的方法，将销售人员短期收入中的一部份变成长期权益，这样必须能够在很大程度上减少其短期行为。
目前在我国企业中应用的股权激励手段虽然名目繁杂，但实际上真正使用的工具并不多。随着法律与制度环境的不断改善，前面所讲的一些在国外常用的股权激励方法一定会越来越多地在我们的企业中找到用武之地。
3．实施股权激励需要注意的几个问题
第一个问题是使用股权激励一定要注意对象与环境。股权激励尽管有效，但它绝不是万能的，股权激励有它自己的适用范围和适用对象，如果用错了不仅收不到预期的效果还可能产生相反的作用。比如现在不少企业在改制中形成的职工人人持股和平均持股，不仅没有创造出希望的活力，反而形成了新的股权大锅饭，严重制约了企业的发展。
第二个问题是股权激励一定要与其它激励手段合理配合使用。比如对主要经营者激励组合上可以以股权激励为主，对于经营层其他高管人员股权激励与非股权激励可以各占一半，而对于中层干部和技术、销售等部门的业务骨干，股权激励在其激励组合中的比重则不应超过1/3。
第三个问题是股权激励一定要与目标管理和绩效考核紧密结合。不管怎么讲，激励只是手段，完成企业的经营计划、达到发展目标才是目的。所以股权激励制度和实施方法一定要结合企业的目标达成情况以及激励对象本人、本部门的业绩指标完成情况与考核办法来制订和兑现。离开了这一条，再好的激励手段也不会产生令人满意的激励效果。
第四个问题是实施股权激励要注意稳定性与灵活性有机结合。稳定性说的是激励制度一旦颁布就要不折不扣地实施并坚持下去，否则企业将失去员工的信任，那样的话还不如不搞股权激励。灵活性则指针对不同的激励对象、在不同的环境中以及随着时间的变化，所使用的激励工具和激励方法的组合应该有所不同，也就是说要做到所采取的每一个激励措施对于所要激励的对象而言都实用的、恰当的、高效的。
第五个问题是要注意在激励方式和方法上创新。首先任何股权激励工具都是人们在管理实践中创造和总结出来的，并且不断有新的激励工具在不断地被创造出来；其次每一个成熟或不成熟的激励工具都有其自身的适应性和适用条件，并不存在一个百分之百成熟、完善的股权激励方法，所以在借用或借鉴别人的股权激励方法时一定要进行改造、创新，切忌简单模仿和盲目照搬。
最后一个问题是在激励工具组合的设计上要有系统性和层次性。须知企业的员工队伍是一个有机的整体，只有大家都积极配合、努力工作，企业才能创造良好的业绩。所以最好的激励应该是使不同岗位、不同部门、各个层次的员工都能得到其所希望的激励。
（作者：海南联合企业发展研究所所长 聂德刚 来源：国研网
来源:登龙门人力资源网