知识管理简介
知识管理就在眼前，但它是什么呢?这是否又是另一个风潮的流行？过去二十年来，我们历经了组织精减、扁平化、重新定位、组织再造，以及业务流程管理等风潮的洗礼。为了追求更卓越的绩效，组织被卷入无止尽的变革循环。更全面的品质、不间断的变革、以及虚拟化团队等概念，都是为了因应一个更细致、多变、复杂及全球化的经营环境。是否有必要为已经饱和的书店增加另一类管理流行呢？
我认为答案是肯定的。过去二十年来，管理者在工作上广泛使用电子信息及通讯科技。他们发现使用信息科技并不能确保成功，企业成功之道在于协助员工产生共识。明显地，知识管理强调员工如何在组织中一同学习与分享。基于这样的测量弦，知识管理是唯一能够确保昂贵的信息投资可以收回票价的方法。
缺少了知识管理，我们的信息系统就像一辆昂贵的兰宝基尼(译注：一款知名的意大利跑车)被弃置于农舍中。一位名车收藏家想到宝贝车子的锈蚀模样，不觉惊叫道：“你是说兰宝基尼变成鸡笼啦?”农夫答道：“没错。而且是一个很正点的鸡笼喔!”研究人员指出，即使让员工参与系统的设计，仍有超过65％的信息科技投资被认定是失败的。虽然它们不致沦落为鸡笼的命运，却也无法为企业主提供一趟昂贵的信息科技之旅。重点不在于信息科技是否管用(它们通常是有用的)，而是这些科技对组织的贡献不足以和投资成本相提并论。
虚拟工作场所――员工的心灵交会处
我们偶尔会发现，有些小型公司在发展过程中忽略了行销或人力资源部门，随后赶忙成立一个新部门应急。然而，知识管理不光是设立一个新部门而已。知识管理是基于以下认知：无论在哪个部门，每个组织的成员都必须体会到知识产出、分享及应用的高度重要性。
有了这层理解，我们便能重新思索组织的运作模式。工作场所可分为以下两种：肉眼可见的真实工作场所，隐身其后的虚拟工作场所。
真实工作场所属于传统管理的领域。因为它是肉眼可见的，所以被称为真实的。它同时也是可测量事物的范畴。一位忙碌的真实工作场所管理者吼道：“别老是制造问题，想办法解决问题!”他要求某份报告在中午以前完成，而客户的订单必须在周五以前出货，不容许任何差池!组织必须在真实工作场所中表现绩效，因为那是利润的来源。真实工作场所是一个隐喻：组织执行生产活动的地方。
位于华威郡(Warwickshire)的白天鹅(White Swan)酒吧是一个典型的乡村酒吧。比利(Billy)是酒吧的主人。他负责进货，因此知道每种饮料的成本及价格。酒吧每天有固定的营业时间，他督导吧台员工的工时及行动，并且仔细地管理帐务。假设地下酒窖有一桶啤酒在搬运过程中破裂了，他会买一张新的搬运垫子。如果员工迟到了，他可以选择口头劝诫或是扣薪的方式处罚。他设计餐厅的菜单，也记录财务数据。以上林林总总的工作都是为了确保酒吧是一个表现称职的利润中心。
虚拟工作场所则是员工的心灵交会处。这个概念较难理解：藏身在可测量的标准真实工作场所后面，是一个看不见的虚拟场所，在那儿组织知识被创造、分享及利用。例如在白天鹅酒吧里，熟悉每位顾客的习性是确保他们满意的重要因素。比利认为要花三年才能营造适当的“气候”，但是他无法明确地描述气候的真正涵义。可是他“知道”：白天鹅的成功全靠它。
不论走到哪里，必定有一个真实工作场所以及一个虚拟工作场所。虚拟工作场所虽然是因真实工作场所的“真实”活动进行而存在，但是真实工作场所却不折不扣地依赖虚拟工作场所的知识工作。任务导向的真实工作场所管理者可能会因为过于忙碌，而不去关心解决方案是为什么及如何产生的。然而在每个组织中，员工都是透过虚拟工作场所解决问题的。
请想象一个真实工作场所的景象。它不只是工厂的生产区域，所有员工为了完成组织任务及流程时，所执行的活动都包含在内。例如：远距上班族拨打电话，木工钉钉子，以及外科医生治疗断腿的病人等。这种型式的沟通是例行、真实、且是正式的。例如：周二有哪些约会?上个月一共出了几车的货品？真实工作场所的工具包括计算器、锯子、复印机、平底锅及车床等。员工利用这些工具将投入转化为产出。其过程是有形、重复及线性的。这些活动由于可以看见、计算、作价及评估。因此被称为“真实的”。真实工作场所是业务执行处所，也是传统管理的范畴。最重要的是，它的活动是看得见的。
谈到真实工作场所的运作，泰勒 (Frederick Taylor)及福特(Henry Ford)是两个最常被引用的典范。泰勒开启了科学管理(Scientific Management)的先河。科学管理希望找出最有效率的工作方式，并且以这种方式架构生产系统，使所有的员工都能以同样的高效率方式工作；
福特将泰勒主义(Taylorism)发扬光大，形成自成一派的工业哲学，并且为二十世纪的经营管理打下基础。福特及泰勒皆认为，组织可以透过监督与控制员工的生产活动获得利益。
在真实工作场所中，所有的重要活动及产出都将被“动时专家”(Time-and-Motion Specialist)或其它财务数据所观察、计算以及评价。例如，我们可以精确地掌握每个业务员的驾车里程数、电话使用次数、以及整体业务绩效。学校行政主管可以追踪每个学术单位的复印机使用状况，甚至个别讲师的影印量。总机房内，员工的电话被监听，如此可以了解他们究竟问了哪些重要的问题并且完成了几件交易。
虚拟工作场所
虚拟工作场所隐喻一个学习、创造及分享知识的处所。在现代通讯科技发展之前，虚拟工作场所与真实工作场所的活动在同一个地点进行。因为人们主要是在同一个地点与他人进行沟通，没有什么机会进行大范围的沟通。现在的信息通讯网络已经大大地延伸虚拟工作场所的范围。
在开普敦(Capetown)巴克曼实验室工作的顾问，可以在弹指之间向全球各地的同事们咨询意见。当英国石油公司位于北海的钻油井出了问题，美国德克萨斯州及新加坡的工程师也都能实时帮忙。
虚拟工作场所的功能是发展并传布知识与信息。在这个虚拟的领域中，尚未出现象泰勒或福特这样的理论大师。然而，许多人及组织倒是为这个领域的蓬勃发展作出了不少贡献。举其重要者如下：
● 麦克鲁汉(Marshall McLuhan)是一位加拿大籍哲学家，专长于大众传播与文化。他在1950及1960年代就指出传播的方式比内容更重要。他有一句名言：“媒体即讯息。”他同时也是最早发现下列事实的一位作家：电子媒介将把员工从“工作场所的专制”(The Tyranny of Place)中解放出来。他将前述员工称作“知识的游牧民族”(Nomads of Knowledge)，并且在他1964年的经典作品《认识媒体》(Understanding Media)中向企业提出警告：未来企业对知识游牧民族的需求，将大于他们对企业的需求。
● 野中郁次郎(Ikujirou Nonaka)将知识管理建立为一门正统科目，其贡献受到广泛的肯定。他在1991年发表了一篇入门文章“知识创造公司”，文章最大的贡献在于论证：知识创造活动虽然会牺牲企业短中期的效率，但是终将左右公司的长期绩效。其中一项个案是关于松下电器的一位研究员向一位面包师傅拜师学艺。在一年的学习过程中，她所学到的技术，让她成功地使松下电器设计出独占市场鳌头的自动制面包机。
● 美国学者作家阿吉瑞思(Chris Argyris)及彼得?圣吉(Peter Senge)等多人协助推广“企业即是组织”、及“学习能力是组织成功关键”等观念。阿吉瑞思的双回路学习(Double-Loop
Learning)是一个尤其重要的概念，因为它关注到每一种可能的学习模式。他特别介绍了双回路学习的隐喻：单回路学习(single-loop learning)强调做什么 (What)及如何做(How)。双回路则要求学习者反思做事情的原因。他认为管理者通常是最糟糕的学习者，并给知识管理者以下的教训：
“……由于许多专业人士多半在专业领域上表现不凡，因此很少有失败的经验。正因为较少的挫折，他们从来不曾在失败中学习过。因此只要单回路学习策略出了问题，他们会变得自卫、排除所有批评声浪，并且把过错都推给别人。”
许多管理者不愿意采取双回路学习，因此在管理知识时，只求提升组织效能以增加产出便心满意足了。他们的心态正造成了检讨与挑战过去决策的困难。当管理者把“改变方向”与“推翻过去成功的经验”划上等号时，改变的困难度就更高了。
● 吉尔思(Ariede Geus)不仅撰文探讨学习组织的概念，并且在壳牌 (Shell)公司担任资深主管时，他也将这些概念具体落实。吉尔思认为：“由于资本的取得变得容易，员工成为关键生产要素，但是劳力仍非关键生产要素。知识反而取代资本成为最稀少的生产要素，并且是成功的关键。”
真实与虚拟环境的比较
知识管理的发展已迫使管理者将注意焦点转移到虚拟工作场所。由于他们对这个领域相当地陌生，以至于部分企管顾问频频催促管理者加入探索行列。华德(Victoria Ward)是奈威斯特(Nat West)市场研究中心的前任知识执行长 (Chief Knowledge Officer)，他说道：
“若要用图表有系统地标示组织的知识位置及信息资产，我们必须要创造部门内的领袖社群，并将它正式化。这个社群不仅协同创造、分配及发展上述的图表，也一起发现、保护及发展有价值的知识资产。”
一般人或许觉得图表的概念是奇怪且闻所未闻的。然而，这个概念与虚拟工作场所的关系却很密切。所有的组织都创造知识，因此它是我们工作的场所。即使我们不去管理它，心智活动仍将使组织充满活力。以下是关于虚拟与真实工作场所特性的比较：
场所：真实工作场所不限于工厂的生产区域，它包括人员工作的所有处所。这些都是管理者可以用肉眼观察到的场所。它蕴含了所有资本设备，而员工可以利用这些设备将购买的材料转化为产出。在前面“缺乏团队精神”的个案中，公司同仁们希望麦克罗比(John McRobie)在办公室撰写结案报告。在真实工作场所中，管理者可以监督员工的上班状况。即使有空间上的距离，管理者仍然可以透过营业额或结案数目等来监督员工。
虚拟工作场所是一个假设性的处所，知识的学习、创造及分享都在这儿发生。在现代通讯科技萌芽之前，虚拟工作场所产生的活动地点是与真实工作场所相同的，因为人们的沟通受到空间局限。
例如，学徒必须跟在大师身边学艺。然而随着电话、电子邮件、视讯会议及因特网的发展，空间的区隔已不再重要。团队的国际合作，就像隔着一条走廊般地容易。当某个北海的油井出了问题，世界各地的工程师可以迅速地通过视讯联系齐聚一堂，共商解决之道。要是十年前，他们得搭飞机到苏格兰去。
参与：真实工作场所的活动容易被观察、计算、估成本及评价；然而虚拟活动就比较复杂了。关键在于沟通。因为有各式各样的沟通方法，常常难以判定有谁参与其中。以沉思为例，沉思表面上看来和做白日梦没有两样！在“缺乏团队精神”这个案例中，管理者可能为了参与真实工作场所而干扰高生产力的虚拟工作。
“实践社群”是参与虚拟工作场所的一个重要特色。实践社群是指一群人具有共同专业兴趣，并愿意结盟分享知识及共同学习。这个社群的成员来自不同的组织，他们透过信息科技、定期会议或闲聊的方式互相联系。赫胥博格(Jerry Hirshberg)是日产国际设计中心的创办人。他强调：把部分人贴上创意标签并否定其它人的创意是一件危险的事。他以一位秘书(巫小姐)的贡献为例，描述她如何戏剧性地改善一项获得殊荣的车辆设计。
“每个人都有创意的潜力。虽然不同于一般人的看法，我认为原创性的想法并非少数人的专利。创意是一种人类的开创力，它必须有批评与支持、发送与接受者，以及务实的立论与驰骋的想象力。虽然每个人的看法各异，但少了联想创意的痛苦与快乐，创意是难以产生与实践的。在创意过程中，纳入像巫小姐这样的成员，我们不仅得到更多适当且敏锐的观察，此外，团队对于新观念的接受度与支持也大幅提高。”
沟通：在真实工作场所中，工业流程明确地界定沟通的范围。业务人员和业务经理、主管，及其它业务人员进行沟通。装配线的员工则与身边的同仁沟通。工业流程虽然需要沟通，但是这种沟通对管理者而言是相当单纯的。在极端的情况下，工厂的作业员根本不需要说话。贝能(Huw Beynon)引述一位二次世界大战前服务于福特公司员工的话：
“在达珍汉(Dagenham)工厂服务过的人，都还记得那种害怕说话被看到，以及对盖世太保般军人的畏惧。监狱管理员般的领班在高处走道上来回巡视，要是说话不幸被逮到，会马上挨一顿骂。”
事隔六十年后，《观察家报》(The Observer)的考尔金(Simon Caulkin)将英国的电话中心比拟为维多利亚时代的糖果店。“位于英国的四千家电话中心的作业状况，极像工厂的生产作业，一点也不像二十世纪的办公环境。”
这种工作方式的基本假设，便已否定虚拟工作场所的潜在价值。虚拟工作场所完全依赖沟通。人们与合适的对象进行沟通并产生及分享知识。沟通的方式形形色色。现代通讯科技的应用大幅提高沟通的范围。
在以下“虚拟工作场所的观点”个案中，吉姆(Jim)广泛地与他人沟通，因此他在处理客户问题时可以更加得心应手。若是吉姆的土司知道他对外部人员的仰赖程度时，肯定会大吃一惊。他在真实工作场所中表现卓越，但同时也触犯公司的保密原则。管理阶层只知道他的工作情形，却不知道他是如何做(How)与为什么做(Why)。
全录公司是一个知识管理支持沟通的典范。在尤里卡计划(Eureka，译注：原意为“我找到了!”)中，全录服务工程师可以互相沟通，因此，全球的维修问题与解决方案都可以在这个工程师组成的大社群中彼此分享。由于成员们对工作的投入以及全录对沟通的激励与奖励措施，专业知识不仅在社群中互相传递，其影响力也大幅增加。
工具：真实工作场所具有明确规范的工作项目，并且运用高度专业的工具做为辅助。车床、金属打孔器、订书流程、X射线机、堆高机等工具，可以协助员工以既定的方法、速度及标准完成工作任务。
创造知识的工具则是一般常见的用具，如电话、计算机、数据库、纸张与铅笔及书籍与便条纸等。虚拟工作场所之所以用到这些弹性很大的工具，乃是因为它的流程与产出有很大的弹性空间。员工针对有兴趣且具挑战性的议题进行讨论。虚拟工作场所的社会性本质，意味着管理者无法确定会用到什么工具。
虚拟工作场所甚至有避免管理工作的倾向。黑斯(Niall Hayes)与渥玄(Geoff Walsham)是两位学术研究者。有一次他们为一家英国制药厂评估企业内部网络视讯会议――“调制英国”(Com pound UK)的成效。他们发现，若是资深经理过于积极参与会议，公司的业务人员将会抵制会议。原因是：他们不信任管理者，所以不愿意和他们分享心得。会议参与者担心被评价，以至于知识分享不是行不通就是被迫另辟蹊径。
布雷威尔(John Blackwell)在IBM全球服务中心负责知识管理的事务。在向客户简报IBM的知识管理愿景时，他经常表达一种特殊的观点：即强调咖啡厅及闲谈是主要的沟通媒介。
IBM不光推销电子通讯系统的好处。布雷威尔深知人们仍将持续使用其它的工具以便分享知识，而知识管理系统必须认可及支持这些工具，以便发挥系统效果。
安达信管理顾问公司(Arthur Andersen)在他们的知识管理实务手册中，描写一家位于费城的工程公司“戴日摩曼”(Day & Zimmerman)六年前如何在总部之外，另行在郊区设立工厂，并采用最先进的电讯设备作为彼此联系的工具。然而，郊区工厂的员工在不到三年的时间就被调回市中心。这是由于电子通讯系统所产生的沟通效果，与先前人们直接接触时所产生的创新效果，无论在质与量方面都无法相比。
流程：了解生产流程是真实工作场所管理的重要因素之一。哈默(Michael Hammer)及钱皮(James Champy)在 1993年所著《企业再造》(Re―engineering the Corporation)一书中强调真实工作场所的流程：
“我们将业务流程定义为一组活动，一种或多种的投入在此活动中被转化为一项对顾客有价值的产出……在流程中的每一段个别活动都很重要，但是如果整体流程无法发挥效用――换言之，当流程无法创造产出时，那么个别活动也就毫无价值了。”
哈默及钱皮着重整个流程的效率化。他们所提出的解决方案“业务流程再造”(Business Process Re―engineering，BPR)需要确实掌握：能够满足顾客要求的相关操作系统以及投入。
由于BPR所带来的企业瘦身与再造运动，使企业未见其利却先蒙其害，BPR已经不再受管理者的青睐了。这是因为 BPR行动方案消除了中层管理者，而正巧这些管理者所具备的知识正是企业变革所需要的。当组织目标明确不变时，效率有实际上的助益。但是当环境产生变化时，组织必须倚赖虚拟工作场所辨认并响应这些变化。即使是最不像真实工作场所的企业，如管理顾问公司，也可能由于管理阶层强调工作时间而非顾问成果，致使公司变得像生产线一般。
问题并不出在BPR本身。相反地，这是由于许多管理者及BPR顾问本身没有认识到在真实工作场所外，还存在着一个虚拟工作场所。后者的流程是心智的、非线性的、同时也是社会性的。若是以真实工作场所的标准来看，有些人与活动是没有生产力的，但实际上他们对虚拟工作场所却具有高度的贡献。许多BPR计划最后成为长期的灾难，主要是由于这些计划是短视的，并且过分强调真实工作场所流程的调整，因此对虚拟工作场所流程造成伤害。
由于虚拟工作场所的流程多半是看不见的，因此不容易处理。它的成功断断续续地反映在真实工作场所的绩效上，但由于时间与空间的因素，这些绩效难以与初始的知识创造活动产生连结。佳能公司(Canon)的革命性墨水夹设计即是在某个休息时间所蹦出的点子。当赫胥博格(Jerry Hirshberg)带领的日产国际设计中心遇到创意瓶颈时，他的作法是带公司全体员工去欣赏电影“沉默的羔羊”(Silence of the Lambs)，全公司因此放假一天。
投入、产出及特性：企业股东重视生产力、获利率及业绩的目标达标率。的确，组织信息与知识的终极目的是要确保真实工作场所的成功。结果，对于个人及部门的评价都是以量化目标为基础。组织的团队通常被赋予可测量的硬件(Hard)目标，以便于测量。
投入及产出可以被量化及评价是真实工作场所的管理基础。在公司的年度报表中，虽然有董事长及总经理去年的经营成果说明，然而最重要的仍然是量，化的损益表。也难怪多数企业高阶经理都具有会计背景；换句话说，这种管理训练强调测量及管理真实工作场所的投入与产出。
虚拟工作场所则是一个全然不同的世界，因为它的投入、产出及特性难以量化。个人或团队所产生的知识对绩效的贡献不是被忽略，就是和短期目标或重点无直接关系。知识掮客们(如凯尔文)虽然非正式地被组织上下所认可，但由于无法衡量他们的贡献，因此价值常被低估甚至遭排斥。
以日产国际设计中心全体员工看电影的个案为例。工时、电影票与爆米花价格的成本可以被详细估算，但是好处如何衡量？赫胥博格引述“汽车周刊”(Au to Week)某位记者的调查报告：“我们想了解连续杀人犯与汽车设计的关联性。”对所有把组织视为真实工作场所的人来说，他们都应该去看这部电影。赫胥博格为了疏解设计师们的压力，才带他们远离“真实的”截稿期限。他知道产出来自于真实工作场所，但是更关心隐藏的知识流程之管理，而真正的产出必须仰赖后者。
结论――虚拟工作场所的管理挑战
介绍虚拟工作场所的目的，是希望澄清以下概念：知识管理并非一项没有意义的新潮管理思维。虚拟工作场所与真实工作场所不仅同时存在，而且互相纠结。它是知识管理的焦点及管理挑战。
每位管理者都希望流程能创造出可预期的产出。然而知识创造流程的难题，便是无法保证这些流程会产生预期的结果。新知识就像一个礼盒，里面可能是你想要的高尔夫球具，也可能是一趟惊人的南太平洋塔希提岛之旅。同样地，它也可能是一条充满马头图样的丑领带。没有人能保证。
部分有经验的管理者或许认为管理的挑战在于如何让虚拟工作场所更透明化，以便能够像真实场所般地控制它。也有管理者想要促进虚拟工作场所的发展。本文的目的之一是提醒读者以上两种方法，在不同情境下各有其优缺点。苏格兰艾博堤大学(Abertay University in Scotland)的泰勒博士(Allan Taylor)说道：“我们必须掌握最佳时机以便运用虚拟的功能并将其具体化。”
在有些情况下，虚拟工作必须被具体化以进行更确实的掌控。这些活动通常只有一个最好的方法，而且没有可能改善的空间。1999年10月，英国派丁顿车站(Paddington Station)发生火车相撞的意外。当时由于其中一列火车闯越红灯，造成一列高速火车与当地通勤电车对撞的灾难。一般人都知道不能闯越红灯，因此让火车驾驶人判断红灯的意义，并没有什么帮助。
然而大多数的情况并没有那么明确。例如营业员在进行电话推销时，必须依照既定的台词而且接受严密的监督。这种控制的基本假设是：统一的表达方法对于营业员或客户而言可以确保最佳的服务。它虽然限制了新颖及个人化风格的可能性，也无法满足特殊客户的需求，不过却能让员工快速处理大量的电话业务，并避免因过度压力而可能发生的违法行为。
市面上已有许多知识管理的工具及程序。它们多半是软件包，以支持逻辑与线性的知识实务为主，无法具有自发性与积极地创造和分享知识的能力。服务于ICL的兰柯(Elizabeth Lank)主动将职称由“知识执行长”改为“知识运动计划主任”，她希望同仁们不要以为她只是负责管理知识的部门，而是负责推动整个ICL知识流程的发展。此外，双子星(Cap Gemini)顾问公司对外宣布，他们将把知识管理顾问服务称作“知识转移服务”。
知识管理的挑战是：如何去发掘组织成员的创意潜能。全录公司的布朗(John Seely Brown)为那些无法理解虚拟工作场所管理的“顽固执行长们”，提供以下的建议：
“这个故事应当可以获得执行长的认同……知识的‘创造’及‘分享’可为个人带来意义，也为实践社群累积社会性资本，而这两者将为你创造胜利的契机；如果少了其中一项，工作的难度将会升高。企业无法永续经营的原因之一，便是因为他们不了解企业内部的知识动力。”
（作者：李圣贤 译 摘自：《经济管理文摘》）
来源:登龙门人力资源网