珍妮?丹尼尔?德克
“变革怪兽”是我对像深海里的巨龙一样出现在变革期间复杂的、有时甚至是令人惊恐的人类情感和社会心态的总称。兼并、重组和变革都涉及到人，这也就意味着这中间包含着人的情感的外露(有时是隐藏着的，那样会更糟糕)和自我形象的显现。具有讽刺意味的是，在众多的变革案例中，参与变革的很多领导者都悲剧般地在主观上完全忽视了人的问题。
当人们，特别是领导者们，准备开始发动变革的时候，他们总认为自己已经考虑到了所有可能发生的事情。但是，当他们进入这个过程之后，他们经常会惊讶于发动变革竟是那么的杂乱、头痛、拖沓、累人、复杂和耗神。他们多么希望能够早知道将要发生的事情，并已为此做好准备，好让他们在发动变革前就能够预料到这混乱的形势并对所有问题有一个认识，哪怕是在出现了一些激化的矛盾之前，有些人甚至希望从一开始就没有发动这场变革。
我的启示主要有以下几点：
第一、要使变革成功，就必须把对情感和行为因素的处理完全等同于对业务经营因素的处理。
有太多的领导者们都是仅仅考虑变革中的业务经营因素，却忽略了要执行一种新的工作方式要求人们有不同的思维和行为方式。要想使变革收到全面的成效，就必须像考虑机器设备和体制因素一样，来考虑智力和情感因素：心情和意志。
第二、变革会向人们展示一系列合理的、可以预期的、能够进行管理的动态阶段，就像变革曲线描述的那样。
变革有五个基本的阶段，那就是开始的停滞阶段、接下来的准备阶段、实施阶段，巩固阶段和最后人们所希望的收获阶段。总的来说，沿着变革曲线，变革的领导者们会比公司中的其他人经历得更多，这就会使他们比他们的下属经历双倍的挫折和困难。
当然，变革是一个动态的过程，而不是一系列的活动。在变革的每一个阶段，压力都会存在，消极的事件也会发生。所以，领导者们和管理人员必须能够预见到这些，并且要做好准备去应对这些事情。他们也应该能够预见、创造、认识，并且享受所取得的积极进步。
第三、变革是令人兴奋的事情，是人生的最好工作。
我们没有必要对变革的过程感到过分沮丧。有很多人都发现彻底的变革给他们的职业生涯带来了最有意义的兴奋感和参与感，并且认为变革是一份很有意义的工作。领导者们感受到了少有的挑战，管理人员则是全身心地投入了工作，每一个人都与公司的重要工作紧密相联。对公司本身而言，成功的变革会给公司带来更进一步的成功、更高层次的自我认识和自信。
我的一个同事正在与一家要兼并一个竞争对手的公司的首席执行官一起工作。那是一笔大宗交易，两家跨国公司参与其中，涉及数十亿美元和成千上万的员工。
我的同事提醒这家公司的领导者说，合并将会是艰难和危险的，“你必须要想到那些不能预见的事情。”他警告说，“无法预见的麻烦和苦难都会发生――抗议、罢工，像地震一样的事件，以及从大客户那里传来的坏消息，等等，每一件事情都会进入到你的变革过程中。”接着，我的同事盯着首席执行官说，“但是，所有这些事情再大也都比不上两家公司的员工们所经历的巨大情感波动。”他说道，“人们将会对你产生善意或恶意的惊讶。那些磐石般坚定自信的执行官们会充满焦虑和疑惑，甚至连最简单的决策都做不出来。那些你曾经依赖的心腹高参们也会变成自我保护者。一些应该忧虑的人们也会采取行动，好像他们与这些问题无关。以前一些忠诚的员工会放弃现在的事业，而另外一些你认为是十分谨慎的人们将会超出你的想象去迎接挑战。还有你，你自己也将会被测定能力的极限。你不能想象要完成这项长时间的合并需要你有多大能量和坚持不懈的意志。”那个首席执行官，一个颇富经验、成熟老练、具有国际声誉的管理者耐心仔细地听着我的同事的劝告。当我的同事说完后，首席执行官那有礼貌的赞同中更隐藏着傲慢：“我想我们能够处理这些事情。”
公司合并谈判的第一步是要解决执行官们的工作岗位问题。这项工作经常是在第一次宣布合并之前开始进行。这个引发争论的问题已经导致了很多合并的失败。但是，如果参与谈判的人们能够巧妙地处理这个问题，管理层能够敏捷地渡过这个关口，再加上财务上达成协议的话，这宗交易就最终能够完成。交易文件签署了，新公司变成了现实，至少是在纸上。
在上面的案例中，有一位收购方的执行官希望能够继续留任他在合并之前长期任职的岗位。但是，在重新上岗的改组中，他落选了。公司给他准备了一个漂亮的行李包，他面临着要离开公司的境地。没有退休的晚会，没有特别的关注――更为重要的是，要离开的人不只他一个。在他离开的那个早上，他像往常一样穿着公司的正式服装，离开了乡间别墅，开着他的车以每小时90公里的速度冲向了一个桥梁的拱座。没有什么可怀疑的，那是自杀。
那天的晚些时候，我的同事与首席执行官一起开会。首席执行官对这件事情的发生感到恼火和震惊。“你从来没有告诉我会发生这样的事情，”他在责备我的同事，“你从没说过会发生这么糟糕的事情。”
这是一个极端的例子，是我知道的惟一与兼并有关的一桩自杀事件。
有人预言，新世纪的第一个10年将会出现更多的工业联合，也就是并购。所以，了解和顺利解决变革中情感领域中问题的能力将会继续成为商务世界的迫切需要，同时也是那些受此剧变影响的人们的迫切需要。我们生活在一个不稳定的世界里。
为什么这些都难以完成或易于失败呢?能够想象出的答案是人们“抵制变革”。好像“抵制变革”是人们身上的一些自有的消极密码，如果它能够被重新构造，它将会神奇地立刻让人们渴望去做不同的事情，不管是什么人吩咐的。虽然“抵制变革”的答案过于简单，但却很有感染力，因为这可以让领导者们免受责备，归咎于“没有好的下属。”
有一点一定要确信，那就是处于变革中的人们的观念和行为没有改变之前，各种组织是不会改变的。变革中的行为，不管是公司的还是个人的，都是一种内在固有的情绪反应过程。但是，很少有人了解情绪在变革中的作用，很多人甚至要完全躲开它们。特别是经理们，当话题谈到情绪和行为问题时，他们会感到坐立不安。对很多人来说，这是一个感到痛苦、不舒服的领域，是一个心理没有准备的领域，或者说是一个不知道如何驾驭的领域。
（作者系波士顿咨询公司高级副总裁）