随着企业组织运行架构由过去的层级化模式向扁平化模式的转变，员工工作由职务清晰定义向职务模糊定义的过渡，在有效地激发企业活力，鼓励员工大胆创新的同时，也给人事考核工作提出了全新的课题，也就是说，现化企业的管理运行机制，使人事考核工作面临着五个转变，即“由记分查核型向能力开发取向型转变”，“由综合抽象基准型向工作绩效基准型转变”，“由主管中心型向双向沟通型转变”，“由重视硬体中心型向重视软体中心型转变”，“由纵向评价型向多面评价型转变”。也就是说人事考核工作不再是简单的把几项指标叠加，进行机械的操作，这种人事考核的结果难免给一种眉毛胡子一把抓的感觉，其结果也往往是注重形式，又流于形式，现代企业中的人事考核是指企业在一定时期内，针对每个员工所承担的工作任务，根据人力资源管理的需求，合理地运用各种科学的定性与定量的方法，对员工的工作结果及维系工作任务完成所表现出来的行为、素质等“一揽子”事项所进行的考核评估的过程。从这个定义去分析，在对员工进行考评时，应该同时关注两方面的内容，员工的工作结果，即所谓的“绩效（Performance）”；员工在工作过程中所表现出来的行为，即所谓的“维系（Maintenance）”这就是日本大阪大学教授三隅二不二于1964年创立的以两职为标准的员工行为研究成果――PM理论。
PM理论中的P是绩效（Performance）的字头，M是维系（Maintenance）的字头。
为了在人事考核指标中把P职能与M职能区分开来，先来看一下企业在人事考核操作过程中，通常所采用的李克特式量表的中关于“工作业绩”“工作能力”“工作态度”“发展潜力”四项最基本的一级指标的定义（尽管一些企业针对自身的特性把人事考核的一级指标也制定得名目繁多，但归纳起来主要就是这四个方面）：
工作业绩：指对一个人所担当的工作而言，换言之，是对员工担当工作的结果或履行职务工作的结果。其表现具有可见性，是外在的，是可以把握的，便于统计和计算，是可量化的。
工作能力：维系工作业绩的一种客观存在的内在体系，是指员工在工作判断是否正确、迅速等方面的综合反应，是工作业绩的前提和保证。一般由四部分构成，一是常识、专业知识和相关知识，二是技能、技术、或技巧，三是工作经验，四是体力。工作能力与工作业绩有显著的差异，因为能力虽然作为员工身上一种“客观存在”的现象，其表现形式是内在的，尽管可以去感知和察觉，通过一系列的手段去把握能力的存在，但具有一定的隐蔽性，难以量化。
工作态度：是工作能力向工作业绩转换的“中介”，决定工作能力的发挥和工作业绩的结果，其表现为工作是否努力、是否有干劲、有热情，是否忠于职守，是否服从命令等等。其表现具有一定的隐含性和不易察觉性，是难以量化的。
发展潜力：是相对于“在职务工作中发挥出来的能力”而言，指员工“在工作中没有发挥出来的能力”。是不可见的一种深层次的表现，也是员工的内在的深层次的反应，不象工作能力和工作态度那样带有良好的表象性，具有不可察觉性和不可鉴定性，是不可量化的。
现在，我们根据人事考核四项基本指标内容的定义和特质，与P职能与M职能含义进行一下比较：
P职能是完成工作任务的效率与效果。在企业中，员工绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业做出的其他贡献等。是人事考评最基本的组成部分。是“外在”的，具有可观察性，有资料表单等依据，便于统计，是可以量化的。其考评方式通常可以用质量、数量、时效、成本、等指标来进行量化评估。
M职能指是维系工作效果与工作效率而表现出来的行为、素质等方面的努力。所指的是员工在完成工作过程中是否有团队合作精神，提供工作的满意度，行为规范等等，是“内在”的，具有一定的隐蔽性和不可观察性，是难以量化的。其考评方式通常采用行为性的描述来进行评价。
通过对上述两组定义的对比，从其显而易见的共性中，很容易看出“工作业绩”属于“P职能”的范畴，而“工作态度、工作能力、发展潜力”则属于“M职能”的范畴。
人事考核从宏观来讲是为满足企业发展战略的人力资源管理需求服务的。从微观来讲是企业对员工实施奖惩、调配、晋升，报酬、教育培训等人力资源管理手段。在对每一类人资作业进行人事考评时，依据PM理论，P职能与M职能在各项关键考核指标所占的权重比并不完全相同（见表1）。
（表1） 考核项目指标在不同人资作业中所占权重比
考核分类 试用期满 晋升 调薪 奖金
工作业绩 20% 30% 40% 60%
工作能力 30% 30% 30% 10%
工作态度 30% 20% 20% 30%
发展潜力 20% 20% 10% 0
根据P职能与M职能的差异性，为防止在实施人事考核过程中对PM两职能层次界定不清，造成一手硬一手软的尴尬考核局面，使人事考评工作失去真实性和可靠性，这就需要针对PM职能的特质分别设计不同的考核周期。
对于P职能考评的设定因其可视性较强，其设定应以一项任务完成的具体时间做为考核周期，或以月为单位作为考评周期，这样做的好处是：一是在较短时间内考评者对被考评者在这一时期的工作结果有较清楚的记录和印象，相关的资料、表单也便于查阅和统计，二是对工作结果及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作。避免了因周期过长所造成的主观感觉评价及问题堆积的现象。
对于M职能考评其设定的考核周期应相对较长，例如以试用期、考察期做为考核周期，或以季度、年度作为考核周期，它是需较长时间的观察和科学的推断才能得出的结论，带有一定的主观色彩或感情色彩，企业可进行一些简单的日常行为记录和非正式访谈法收集被评估者的资料，以作为评估的依据，避免晕轮效应（halo effect）和居中趋势（central tendency）的产生。
在人事考核操作过程中，有的企业把所有项目的考核都定成统一的考核维度，不论月度考评、季度考评、还是年度考评都是所有能参与考评工作的人员全体出动，投入了大量的人力、物力，给企业造成了不必要的浪费，通过对PM理论中的对关键考核指标和考核周期的设计，可以使我们对不同层次的考核设定不同的维度，（见表2）
（表2） 进行两种考评所需不同维度的比较
为薪资管理所做的考核：观点考虑比较对象决定者面谈气氛衡量因素
为改善作业所做的考核：向后整体表现其他人主管、高阶主管、人力资源部门主观而情绪化薪资范围、公司财务、通货膨胀、年资、绩效、学历；向前细部表现工作标准与目标主管与部属客观、非情绪的绩效、作业流程
表2中两种考评所需的维度的比较，可以使我们看出，不同项目的人事考评所需的考核维度也不同，建立合理的人事考评维度，可以节约大量的人力、物力，针对通常采用的被考评者自评、同级同事互评、直接下级考评和直接上级考评等方法。企业可以根据自身的特征和需求，结合考核项目的表征和特质，进行合理的组合，设计不同考核维度，使人事考核的操作简便。
PM理论考核方法所采取的管理功能（Management function）是管理阶层权威式管理（authoritarian management）与员工阶层参与式管理（participate management）相结合的方法，是典型的“能力开发取向型”和“双向沟通型”的人事考核方法，其优点是，保证员工充分参与到人事考核的全过程，使员工感受到人事考核不是与自己作对，而是齐心协力提高工作业绩，从而减少了员工的戒备心理。可以有效避免在考核过程中出现的考核者与被考核者之间的博弈游戏，或者填表游戏等行为（现象）的产生，真正发挥人事考核的作用。
（感谢中人网会员零度雨供稿）
来源：中人网