人并不是做什么工作都能发挥才能的。当一个人因为工作出色而被提升到不能胜任的位置上，就会发生悲剧性的错误。这道理似乎大家皆知，却很少有人觉得会适用到自己身上。不适合自己才能的升迁，对每个人都没好处。
在条件允许的情况下，尝试临时性提升，能在一定程度上减少管理者用人方面的失误。哈佛经典丛书《变革的力量》中有这样一段文字：”一项重要而艰巨的工作对实际发挥个人能力很有必要，我们就应努力使工作安排的性质与个人能力的发挥相一致，把德才兼备的人用到适当的和关键的位置上去。”现代的层级组织制度总是从下面补充因晋升、辞职、退休和死亡带来的空缺，而最稳妥的办法就是让那些有晋升资格的人尝试临时性提升，给尝试提升的人一段预备期，在这段时间里，让他体会一下”当官”的感觉。在尝试期快结束的时候，这位可能升迁的人就会做出现实性的判断，从而决定是继续干下去，还是再回到原来的岗位上。当然，这种尝试只能发生在对人的价值有良好态度的企业中，而扭曲的价值观则会限制这种方法的有效运用。
经常扮演不同角色，有助于捕捉事物的真谛，也有利于将来遇到类似的情况时做出正确的判断。即使没有”剧本”，只要给角色，大多数人也会真实地”演戏”。在一个部门，一旦人们进入竞赛状态，这种方法就会发挥最佳效用。参与者轮流扮演不同的角色，每个人都有机会遇到贪婪、自私和玩世不恭的员工，或碰到刚愎自用、不顾他人的主管。从这种”演戏”的过程中，能表现出他们在真实情况下的反应。通过扮演相反和不同的角色，参与者就能有机会不断提高自己的管理水平。参与者如果扮演一位经理的角色，他就必须应付咄咄逼人的竞争对手，性格各异的下属，挑剔难缠的顾客以及不负责任的雇员，从中可以看出他在真实情况下如何行事。
对于有潜力的人，可以通过规划他的前途来增加其称职的机会。当一位推销员或主管被提升为销售经理后，他必须具备一套全新的技能和观念。在规划销售区域、推销方案和客户档案等问题时，他必须学会抽象思维和符号思维。否则，就当不好销售经理，更谈不上称职。作为一名行政管理者，必须从他人的成就中得到满足。许多卓越的推销员，善于单打独斗，但当他们升任管理人员后，就感到力不从心。为了帮助推销员、技术员、工程师或其他专业人员胜任管理职位，首先要向他们说明工作的必备条件和成功标准，以便晋升者确立目标和评估成效。一些推销员和工程师倾向于把晋升看作是一种权力和地位的提高，这是极端错误的。为了避免这类错误的发生，要让升迁者学会角色转换，同时明白做一个管理者应履行的新职责。职位的升迁，不仅是权力和地位的提高，更意味着责任的增大，无责则无权。身为经理，不应该再从自己的直接贡献中寻求满足，而开始从自己的职业生涯中寻求满足，并从中体会到自己在鼓励、推动和协调下属工作中所带来的成功。在实际工作中，很多管理者不太容易放弃自己完成一件事的自我满足感，但明智的管理者应当能从指导下属求得进步的发展中，获得更大的欣慰。
管理者的职责是协调与控制，用人不当的消极影响将长期隐藏在企业内部。古人云：”君子所审者三：一曰德不当其位；二曰功不当其禄；三曰能不当其官，此三本者，治乱之原也。”管理者在用人方面，必须大胆与审慎并重，做到量才适用。小才大用，大才小用，都不是理想的用人之道，惟有量才适用，才能发挥人的最大能量。