中国有句成语，”流水不腐，户枢不蠹”。人类社会也是这样，人流（人员流动）、物
流（物质流动）、信息流（信息流动）构成了丰富多彩的人类社会活动。，
“人往高处走水往低处流”似乎是万古不变的自然规律。 “人往高处走”对个人的发展来
说自然是无可厚非的明智之举，但似乎对企业来讲并不公平。以服务性的企业为例，人员频
繁的流动使其每年减少５％至１０％的客户。
你也许已经给了你的员工很优厚的待遇，或是为了培养他们投入了巨大的心血和财力
。而他们弃之不顾，甚至将你的客户、员工都席卷而去，对你的企业来说肯定造成人力、财
力、发展潜力上的重大损失，另外还对你本人的自尊造成莫大的伤害。然而，你只有面对现
实，寻找对策。
有关人才流动问题的基本态度
1、金钱不是唯一的诱饵。你也许迷信金钱，以为金钱是你的员工留下来工作的唯一因
素，你也许会认为你的员工离你而去也是因为金钱，那你将大错特错。
2、人心不可雇。物为心役。你可以雇佣一个人，但不可雇佣他的心。自古就有”身在
曹营心在汉”的说法。
3、留住人才不一定给他”官”做。晋升不仅指提升到更高的职位，更应该指扩大其责任
范围。毕竟你的企业”官位”资源有限。
4、企业过大的流动是对客户的不负责，是自断财路。客户最烦自己面前老出现新面孔
。客户烦透了，就要换别家供应商了。
5、留住人才要知道员工最看重什么。员工是需要的并不一定是其最看重的。
6、招聘不是目的，招聘不当或坚持”外来和尚会念经”，”只闻新人笑，不见旧人哭”只
能导致招聘失败，加速流动。
7、过高的企业期望，对人才求全责备，甚至使用高压政策是不可取的，只能导致鸡飞
蛋打。
8、为留住人才而作出一定的承诺是有必要的。但承诺一定要兑现。失去了信任，就失
去了人才。
9、打赢了官司，并不意味着打赢了管理。在人才纠纷问题上，输家只有一个，那就是
人才流出方。
二、哪些人容易流动
1、年轻人。尤其是在就业之初，通过流动寻求新的培训机会及理想职位，而当结婚后
，又会通过流动寻求高收入。
2、有成功价值趋向的人
3、怀才不遇的人
4、对CEO不满的人
5、业务管理骨干
6、没有确立职业目标的人
7、认为受到不公平待遇的人
8、人际关系不好的人
9、从事综合性工作的人，到哪儿都需要的人才类型
10、从事新兴行业工作的人
三、流动时间选择
员工的流动在时间上是有规律的，一般来说；流动的时间选择如下：
▲领完工资及奖金时
▲年终（分红、流动低潮）为流动淡季，春节过后为流动高潮。
▲羽翼丰满时。一般处于培训，或积累经验阶段的员工是不愿流动的。
四、流动方式（怎么样流动）
一、不辞而别，主要有以下几种情况：
▲ 受到不公正待遇。这种人员感性，外露，有时缺乏职业训练，做事不”Professional”。
▲ 心怀鬼胎。这种人员可能投奔了竞争对手，也有可能自立门户，但其客户来源却属于其原
所在企业的。
▲内心愧疚。这种人因所在企业为其投入花费不少，领导对其不薄。因而没有勇气当面提交
辞呈。
二、提前一个月辞职
这种人很自信，自认对得起公司，也不认为自己离开会对公司造成多大的损失，出于经受职
业训练后的本能而提前通知企业，做事比较“Professional”。
三、提出辞职就走
这种人员往往已联系好工作，”蓄谋已久”。对企业没有感情。
五、流动的常见原因
一、个人方面：
1、求得个人的发展（职务、培训等）
2、收入太低
3、对管理人员不满
4、人际关系欠佳
5、感觉受到不公平待遇
6、没有认同（价值）
7、承受不了压力，逃避压力
8、挫折感。如果一个人情绪很差，或者在工作中遭受了挫折，那么他们常会有试图通过做点
什么来调整自己，在这种情况下，他们最有可能把换工作作为解决问题的办法。
9、 用非所长
10、个人掌握公司的重要资源，如客户，身价陡增，变得有恃无恐。
二、企业方面
1、管理混乱，管理人员素质欠佳
2、缺乏激励机制
3、用人导向不明，期望不明
4、企业形象欠佳
5、收入水平缺乏竞争力
6、缺乏监控机制
7、粗劣的不恰当的挑选过程
8、考绩结果与奖金不挂钩
六、流动的预防手段：
一、严格把好招聘关，避免因挑选过程粗糙而带来的无谓的流动
1、了解员工的真实信息，包括其专长、离职原因、个性、家庭、价值去向等。
▲ 增加面试环节。不要因紧急用人，就图省事，省去必要的环节。增加面试环节，不仅能更
深入地了解其是否适合企业，而且能”挤”出履历表中的”水分”。
▲运用科学的挑选手段。如笔试，情景模拟等方法技术
2、向应聘者客观介绍公司，告诉其公司的优势、劣势、存在的问题、公司的发展目标，以及
在工资、奖金和其他报酬、福利方面哪些事情是他们能做到的，哪些做不到。虽然可能会使有的应
聘者失望，但可由此避免了误导，总比那种毫不现实的期望没有实现时的失望要小得多。
3、评估招聘新人对老人产生的后果，以及因对老人的影响而导致的新人流动后果。 招聘新
人，不可避免地要影响到对老人的任用，因而会使老人产生疑虑。除非你招聘的原因是因老人不胜
任，否则，要避免因此导致老人不满。进人的目的不是（挤走他人）出人。有些企业在这个问题上
处理不好，导致新人、老人无法配合工作，其后果不仅造成老人流失，而且新进人员也因此流动，
招聘的努力鸡飞蛋打，付之东流。因轻率的招聘，新进人员也成为受害者。应该知道，大多数新进
员工都不希望充当他人职位的”排挤者”或别人前途的”刽子手”。 一般来说，如果新人的进入，引
起了老人的离去，新人的心理状态为：
▲ 老人与我并无怨恨，却因我进入公司而走，以后我怎么工作，因为其他员工会认为我挤走
了他
▲ 既然我现在进引起他人出，那么是不是将来有一天我也会落得如此下场呢（不得不走）？
二、建立企业内部沟通机制，了解员工的想法
员工的想法大致可以分成以下几类：
1、 公平的工资，合理的工作时间，良好的工作条件
2、 能够参与决策
3、 有经济保障
4、 有提升和自我进取的机会
5、 有工作价值和个人重要感
6、 有积极的集体感
7、 社会地位高
8、 离家近
不同的人有不同的想法，只有了解到每一具体员工的想法，才能采取预防措施，将有可能引起
人员流动的”祸根”消灭在萌芽状态。做好沟通，要从以下几方面着手：
1、管理层应先塑造自己的管理威信。一个值得信赖与尊重的管理者，无疑在沟通问题上已排除
了先天障碍。
2、建立沟通渠道
▲ 组织渠道。部门领导应站在公司的角度，经常与所属员工接近。
▲ 跨组织渠道。公司可设置员工意见反映信箱。员工意见可不通过正式组织，直接反映到意见
箱
3、 建立工作感情 部门内、部门间平时互相关怀，互相协助，自会建立工作感情，从而使沟
通问题变得很简单。
三、建立激励机制 不可否认，引起人员流动的一个很重要的原因就是工作缺乏激励。员工如
果经常抱怨工作没意思，那么，管理者就应警惕了。
1．工作丰富化的计划，本计划立足于使员工从工作本身获得激励
▲ 岗位轮换
▲在决定工作方式、作业速度等方面给员工以更大的自由度
▲使每个员工对自己的工作负有明确责任
▲ 使员工明确认识到自己的工作对企业整体发展的意义及所作的贡献
▲ 把绩效评估结果及时反馈给员工
2．设计职业阶梯
▲提供晋升机会 一是职务晋升 一是责任范围的加大
▲提供培训和发展机会以使人们能够找到更好的工作。
▲培训员工如何训练其他人，用不同的背景训练职员以让他们在强大的、统一的、通常是不友好的企业文化中走向成功，训练他们与具有不同价值观和风格的人共处并相互理解。
▲ 提供一个选择工作的机会，对自己的工作满意是员工对公司忠诚的主要因素
3．参与式管理 一种参与的气氛可令员工感到自己是公司有价值的资产。
▲保持一种开放的政策，并经常向员工进行解释
u 建立员工建议制度
u 发挥员工会议的作用
u 组织员工攻克工作难关
u 定期进行员工意见调查
4．重视奖励技巧：
▲ 灵活的上班日程安排可让员工控制自己的工作时间，这对于那些希望在事业和家庭之间求得
平衡的人尤其有用。
▲ 对良好的工作表现给予肯定
▲ 表扬员工的积极态度和努力。注重结果，但不能忽略过程。
▲ 加强信息流动，促进交流。看一些大的解释图片或有关信息会使员工的工作更轻松也更感动。
四、培训管理人员管理监督技能。
由于管理人员素质问题，导致员工工作缺乏动力，员工异议不能得到反馈，出现的问题不能迅
速得到解决，往往使人才外流。对管理人员培训包括：
▲沟通技巧
▲ 激励管理
▲ 培训技巧
五、推行员工分享计划
员工分享是留住人才的主要手段。作为企业所有者，你有权决定不给任何人以分享的机会，但
作为为企业创造价值的员工，尤其是那些创造了企业价值的80%的20%的员工，也有权决定从此不再
为企业创造价值。你是喜欢100万资产的100%呢，还是喜欢1000万资产的80%。70%，甚至10%呢？百
分比只能说明你”成功的控制了企业的所有权，”并不能说明你的成功。要让企业取得成功，必要的
分享是必由之路。
员工分享计划应包括：
▲ 对员工工作业绩的奖励
▲参与对年终利润的分享
▲持有股份
七、流动的控制手段
我们知道，信任员工不等于放任员工。不依规矩，不成方圆。放弃了控制手段，企业无法保障自己的利益不受侵害。
1、在公司人事制度中规定”竞业避止”的内容，并将此作为培训内容。
2、赔偿金政策。”金铐子”的作用虽然有限，但也能起到员工在流动时权衡经济与否的问题。
3、将收入分期支付，如有的公司规定，基本工资25日支付，而绩效工资在下月10日支付。
4、建立监控机制，这里包括：
▲ 公司领导及市场部人员对重要客户的定期回访制度
▲ 通过奖励制度，奖励举报损害公司利益的行为
5、劳动合同条款 劳动合同的一些条款如同门锁一样，并不能保证员工履行合同所规定的工作期
限以及工作责任，也很难保证员工在流动中损害公司利益。然而，尽管如此，合同条款还是越详细越
好，至少使其感觉到对公司的责任，并使他在做损害公司的事时有所忌惮，并为公司今后处理流动所
带来的”后遗症”时留下回旋余地。
八、流动的引导手段–帮助员工作出决策
一般来讲，流动对于个人不只是好处，也需要付出成本代价。个人流动的机会成本主要有：
▲ 心理损失成本：重新适应新的环境，不稳定的感觉
▲ 个人资本损失成本：原有的积累的资本散失。如跨行业流动，对原来熟悉的东西用不着了，原
来的经验在新的环境下也有可能无用。
▲ 生涯成本：频繁的流动使其不可能对每一个地方及工作有深入的了解，不利于其职业发展。
▲ 试用期风险成本：重新建立信任的过程，试用不合格（尤其是流动到一个更高层次的岗位上）
▲ 年功成本：年龄越大，流动的机会成本越高。离开了工作多年的企业，损失的是在本单位的
奖历，年功是带不走的。 根据”两利相权取其大，两害相权取其轻”的原则，每个流动者总是三思而
后行。但是并非所有流动者在流动问题上进行了周密的考虑，有时流动很可能是一时冲动的产物。
因此，作为管理者，就应因势利导，帮助员工作出既有利于个人，也有利于企业的决策，以求个
人与企业目标的一致。
1、 进行充分沟通，了解其真实想法，并加以分析；
2、帮助员工理清思路（站在第三方的角度），分析流动成本，得失以及流动对其个人今后的影响
。
3、引导员工从正面的角度考虑问题，肯定员工提出的对公司某些不合理的政策、做法的意见，并
鼓励其提出建设性建议，表达公司改善管理或做法的诚意。同时，也应指出公司的优势，发展前景，
这种优势是其他企业所不具备的。
4、技巧：不要总是扮演人事经理角色，试着以朋友的身份去交流。如”从朋友”的角度，”我认为个
人寻找更能发挥才能的地方是无可厚非的……”，最终话题要落在，”但是，从公司的角度……”，劝
说其收回成命。
5、在公司确实无法提供人才竞争企业所能提供的条件时，应表示对流动者的理解。既然流动是不
可避免的，那么，何不顺水推舟呢？
6、主动放弃多余的人才。与其因某一方面人才过剩而导致人才结构性积压，人才无法施展才干而
自寻出路，还不如告诉帮助其寻找出路，以表示公司对其个人前途的关注。很显然，如同足球队，前
锋太多，就会有人老得不到上场的机会，有可能引发矛盾。
7、考虑是否能通过内部流动的方式解决。
8、必要时，出资支持优秀人才自立门户。这样总比其加盟竞争对手要好得多。
九、流动的后续手段
你已经使用遍了所有可能使用的办法，但对去心已定的员工来说你的努力可能白费。在这时候，就
别梦想其会浪子回头了。既然不得制止跳槽，那么很明智的做法就是把跳槽后的损失降低到最低限度
，而不是纠缠于流动事件本身。最好的结果是善始善终，皆大欢喜。
1、签订离职协议，让其承诺不带其他员工
2、面谈，了解其真正想法，作为公司改善管理的参考
3、跳槽者走时总会带着一定的愧疚，你不妨可以说：”这里的门时刻为你敞开着，有空来坐坐。”
4、对于”掠夺性”跳槽者，在了解其去向后，起诉该跳槽者及其去向单位，一方面挽回经济损失
，另一方面起到警告在职员工的作用，让员工明白，违反职业道德，损害公司利益的行为是行不通的
。
5、对于突发性的流动时间的处理 当你发现了员工因某个骨干流动而有不安定情绪的骚动时，你
必须采取果断措施。
u 安抚民心，可以适当地作出一些承诺，以赢得时间
u 肯定员工在公司中的重要性
u 有必要时，让流动者在全体员工会上讲话，消除其不利影响
u 指出公司发展的前景及目前的短暂的困境，以情，以理服人，坚定员工的信心。