□ 作者：兰州大学经济管理学院 胡绍英 潘留栓
加入WTO，中国的市场准入和开放程度较以前大为提高，跨国公司以更快的速度、更大的规模挺进中国，并且加快在中国实行人力资源的本土化战略，而中国企业则要走向国际化，实行人力资源的国际化管理与开发。国际化既可以指参照国际经营管理标准，到国外市场参与国际竞争，也可以指在国内市场与国外企业竞争。加入WTO，进入中国的跨国公司，在中国奉行员工本土化战略，而中国企业的人力资源战略是加快国际化进程。
企业国际化本质上是人力资源的国际化加入WTO，使中国卷入世界经济的大潮，大部分中国企业都认识到，只有尽快走向国际化，才能变被动为主动，在与跨国公司的竞争中赢得胜利。然而，企业的国际化并不等于成功化。保持企业持续性竞争力的关键因素不是产品和市场，是人才，人才是国际化导致成功化的基础。达沃斯世界经济论坛年会上提出的国际化的三条标准：有适应国际市场的应变体系；有全球化的品牌；有网上营销战略。而一个企业能否达到这三条标准，关键看其是否拥有创新意识、管理才能的人才群体。可以说，人才是企业国际化的最终载体。
外国企业的人才本土化战略，加速了国内企业人力资源管理的国际化进程。跨国公司以前所未有的规模、速度进入中国，以其资金的雄厚、品牌的优势、技术的先进、管理经验的丰富以及全球营销网络的健全，而与中国国内企业进行激烈的竞争。进入中国的外国企业与中国国内企业交战的第一仗就是人才争夺战。
外企对中国企业人才的吸引主要来自两个方面：
1、优厚的报酬。在国内企业转轨情形下，许多国有企业日子不好过，员工工资极低，即使是公务员工资上涨了好几次，也不过是每月2000元到3000元左右，仅相当于一般外企内低层管理人员的工资。最近，有人对8家企业近2000名科研人员进行调查发现，大家仍把报酬作为第一要素。其原因是报酬在今天本身就代表着个人成就以及个人在社会上的声望和地位。不仅仅是高工资，大部分外企还提供一揽子福利计划，如带薪休假、购房补贴等。优厚的报酬是外企吸引中国人才的基本手段。
2、提供事业发展空间。当今许多员工特别是知识性员工的理念，已由追求终身就业的办法转向追求终生就业的能力。谁能给员工提供学习的机会增强其就业的能力，谁能为员工提供事业发展的机会，满足其事业发展的需要，谁就能赢得人才。
根据知识折旧规律，今年的知识到了明年，就折旧80%，只剩20%；再到下一年，则只剩4%，所以学习已不是一次性学习，而是终生学习。过去的知识类似于家庭耐用消费品，一纸文凭即可享用一生，一劳永逸，现在的学习观念，应该视学习如日常消费，得天天买，知识更新非常快，一个人要想拥有超过他人的能力，就必须具备时刻学习的能力。为满足员工不断学习的这一需求，许多外企为员工提供各式各样的学习培训机会，不断更新知识、掌握技能，使其始终处于新知识前沿，其次还可以使员工感受公司企业文化，提高员工对公司的向心力和忠诚度。
外企在中国实行本土化战略，由以前的极低层次职位由中方员工担任，过渡到如今除总裁及几个关键副总裁外，其他职位均在中国本土招聘。外企的本土化战略，大大的激发了中国员工的工作积极性。外企人员本土化战略，客观上对我国人才队伍的形成起到了积极的作用；但其消极作用也是极其明显的：人才特别是高级人才的外流，对我国企业来说无疑是釜底抽薪。
由外企人才本土化战略引发的中外企业人才争夺战，日趋升温，范围也日趋扩大，从原有的高技术人才到现在的拥有丰富管理经验的管理人才，都成为双方追逐的对象。对外企来说，本土化的进程是他们资源配置最优化的一个体现；对国内企业来讲，跟上国际化的趋势，才能保证企业在人才竞争中不至于落伍。
1、人力资源管理理念的国际化。
（1）人事管理观念的转变。传统的人事管理与现代人力资源管理最主要的区别是前者将人当作成本，后者将人当作资源。既然是成本，根据企业“成本最小化，利润最大化”的经营目标，必定要想方设法降低成本，表现在劳动力上就是低工资，以及不提供培训机会。将人当成资源，并且是凌驾于物质资源以上的第一资源，就会设法对人力资源进行投资，从而使其增值，提供回报。两种不同的观念，导致不同的行为。前者，对员工实行低工资，结果是人才流走了，低素质的人留下了，留下的人无法给企业创造利润，只能导致企业破产；而后者高薪聘请高素质员工，员工创造高额利润，企业在发付高工资的同时，也获得了高利润。
（2）人才主权观念的转变。有专家学者从人力资源管理角度，把知识经济时代称作是人才主权时代，即人才在我们这个时代拥有了更多的就业选择和工作的自主决定权。一方面，人才的稀缺性、巨大的增值空间性和人力资本投资的高回报性，使得资本在追逐知识与人才；另一方面，知识通过转化成资本的这种方式来实现知识和人才的价值。
2、人力资源管理与开发水平的国际化。国内企业人力资源能否国际化，关键是企业人力资源管理与开发水平。要对人力资源管理的许多环节进行创新。
（1）要持续提供面向客户的人力资源产品服务。就是要把员工当客户，要通过企业优异的人力资源产品与服务，去满足员工的需求，以及其价值的实现。人力资源部门是个职能部门，它的主要任务是为那些直接为顾客提供服务的员工提供服务，即要为其他部门提供增值化的人力资源服务。在新形势下，人力资源部门要由单一的职能角度转变角色，要把自己的人力资源产品和服务推销给上级和下属。
（2）用营销的观念招聘员工。国内大部分企业原有的人事制度是配给制，随着国家人事制度的改革，人才招聘实行了双向选择。企业想吸引优秀的人才来本公司工作，就要在人才中树立自己的品牌，建立并保持强有力的企业形象品牌。招聘是树立企业形象品牌的第一环节，至关重要。招聘者代表着企业的形象，选择优秀的招聘者是最关键的一环。在招聘前要对招聘者进行严格的选拔、深入的培训与全面的考核，帮助其树立人力资源营销的观念，从企业长远利益出发，以礼相待应聘者，认真细致地开展招聘工作。若招聘成功，可以使新员工对企业充满好感和信心；即使招聘不成功，也可以给应聘者留下美好的印象。
（3）培训。传统的人事管理理念陈旧、方式单一，存在重管理、轻开发，重使用、轻培养的问题，人力资源开发起步较晚。前两年，国内大部分企业纷纷将人事部门更名为人力资源管理部门，期望其人力资源管理能与国际接轨，赶上国际化的浪潮。但是大部分企业人力资源管理与开发的方式、内容没有变，其结果可想而知。许多跨国公司对员工培训投入了巨额资金。我们企业不但要给员工提供多种培训机会，还要在培训方式、方法上都要与国际水平看齐，而且要以加速与国际市场接轨为目标，开发企业的人力资源，培训的重点和方向都要着眼于国际化的标准。
（4）培养员工的责任感和献身精神。在未来的全球竞争中，员工的责任感、忠诚度和献身精神对企业所有战略的成功实施具有举足轻重的意义。如何才能赢得员工的忠诚和献身精神呢？只有当员工内心深深感受到企业对他的工作、生活及未来真诚的负责时，他才会自觉自愿地忠诚于企业、奉献于企业。所以企业要获得员工的忠诚与献身精神，企业必须先忠诚于自己的员工。美国《幸福》杂志首次发表了人们最愿意在其中工作的100家美国公司名单。人们之所以愿意在这100家公司中工作是因为这些公司对员工具有高度的责任心，企业也因此获得了发展。所以国内企业要真正对员工付起责任，并辅之以适应国际化标准的激励机制、考评机制和薪酬体系，以提高员工的满意度，从而培养其忠诚度和献身精神。
在加入WTO之后，企业之间的竞争呈现这样一种趋势：国际竞争本土化，国内竞争国际化。在外企实施本土化战略，争抢国内人才时，国内企业必须尽快实施人力资源的国际化战略，以求在竞争中赢得优势。