企业之经营须配合自己特有的条件，订定出适合自己的经营计划，并配合实际状况，在不同阶段，采行不同的改善策略。故对整体企业做经营分析时，须对其财务状况、收益能力、生产力等分别分析
经营篇
企业之经营须配合自己特有的条件，订定出适合自己的经营计划，并配合实际状况，在不同阶段，采行不同的改善策略。故对整体企业做经营分析时，须对其财务状况、收益能力、生产力等分别分析，尤其现代企业之竞争在于能否有效运用人力资源？也就是以生产力为中心的竞争型态。为求不只要见林，同时也要见树，所以在分析现状时，更要深入探讨影响生产力的诸多因素及了解人事费用对企业经营上之影响。
生产力系指「投入」与「产出」之间的关系，也就是说如何以投入最少的资本来产出最多的利益。故企业想提高生产力除投资设备、引进高性能机器外，最重要的关键仍在于对高级技术人才的掌握。
在人事费用日益高涨的时代，企业主为了维持一定之经营利益，就须致力于提高每一个单位之生产力。故在订定年度经营计划时，应对现况加以检讨，必竟要提高销货收入以确保利益，才是企业经营的重点所在。
一、分析每人平均附加价值?
附加价值
每人平均附加价值＝──────
人数
以上公式说明【平均每一位员工可以赚取多少附加价值】，而此附加价值【销货收入－销货成本＝销货毛利】正是人事费的主要来源，这也是评估生产力高低的中心指针。在求出每人平均附加价值之后，应与前期或再前期的水比较，以了解推移之状况，期以最小的投入规模（最少的人数）获致最大的利益，才是应付逐年增高的人事费用之最佳经营方针。
（一）求出每人平均销货收入与附加价值率
每人平均附加价值＝每人平均销货收入×附加价值率
附加价值 销货收入 附加价值
───────＝──────×──────
人数 人数 销货收入
由此关系式中即可分析出劳动生产力之优劣，其重点如下：
１、如何提高每人平均销货收入？
（１）生产设备高度有效利用。
（２）新产品及新市场开发。
（３）推销方法改善。
（４）售价提高。
（５）组织制度的改善。
（６）加强教育训练。
（７）精简人力，裁减冗员。
２、如何提高附加价值率？
（１）材料费或商品进货费减少。
（２）改善产品结构。
（３）开发附加价值率较高之产品。
（４）提高售价。
（二）求出劳动装备率及设备投资效率
１、以制造业而言：
每人平均附加价值＝劳动装备率×设备投资效率
附加价值 有形固定资产 附加价值
──────＝───────×───────
人数 人数 有形固定资产
（１）劳动装备率
即每人平均的有形固定资产，又称为资本装备率，是表示生产设备水准的重要指针。故要提高每人平均附加价值，就必须注重员工的素质及充份利用所有设备才行。
劳力密集型的生产方式，以手工生产为主，其劳动装备率较低。资本密集型的生产方式，以机器生产为主，其劳动装备率较高。故提高劳动装备率，也就同时提升了劳动生产力。
（２）设备投资效率
即投资于设备之后所产生的效率，有关资本效率的优劣，系视固定资产周转率而定，当投资设备时，若是引进高性能机器，而不能有效运用的话，则此投资效果便不理想，所以一般都以设备投资资率来评估设备资本所发挥的效率。
２、以服务业而言：
每人平均附加价值＝劳动装备率×设备投资效率
＝每人平均卖场坪数×每坪卖场效率
附加价值 店面坪数 附加价值
─────── ＝──────×──────
人数 人数 店面坪数
商店的固定资产是以店面本身及展示空间为主，要提高平均每人之销货收入就必须增加每人平均店面坪数及提高每坪卖场效率，故老商店经重新装簧后，借着店面空间的扩大与设备得扩充，可在不增加员工人数下，提高每人平均销货收入及销货毛利，所以充实设备并有效运用人力以提高生产力，是控制人事费用最佳对策之一。
由以上分析得知每人平均附加价值与每人平均销货收入、附加价值率、劳动装备率、设备投资效率均有密切关系，所以须进一步了解原因，谋求改善。
二、分析每人平均人事费
这里所指的人事费，包含董、监事酬劳、员工工资、奖金、福利（伙食费、住宿费、交通费、保险费等）、训练费、支遣费、退休金及因招募、离职等所发生用在员工身上的费用，也是薪资水准的重要指针。一般所称的「薪资」大都是指较狭义的每月名目工资，故在下列关系式中，可看出企业之福利与非薪资成本支出的情形，一般企业的通常水准在１．５～１．８之间。
人事费
薪资对人事费率＝───── ?１．５～１．８
薪资
因每年员工薪资的调升、福利的充实、训练的加强均会造成每人平均人事费的上升，为了不使人事费增加造成企业经营成本的负担，应同时检讨生产力因素、每人平均销货收入、附加价值及劳动分配率，然而对企业而言即使每人平均人事费必须逐年增加，但并不希望劳动分配率也逐年增加。
三、分析每人平均销货收入
销货收入
（一）每人平均销货收入＝──────
人数
销货收入
（二）每营业单位平均销货收入＝──────
营业人数
人事费
（三）销货收入对人事费率＝────── （％）
销货收入
销货收入
（四）人事费对销货倍数＝──────（倍）
人事费
一般而言，员工人数包括经营者本身，员工人数每月有所增减时或有计时、计日人员时，应按月比例统计再合计成每月薪资支付人数除以十二个月，使求出较正确的平均员工人数。
我们由第一式中可得知全体人员平均之销货收入，以做为企业经营整体性的生产力指针。但无法了解营业人员对销货之贡献，故以第二式，营业单位平均销货收入又称营业人效指针来说明营业人员对销货收入之直接贡献，并与第一式同时推移比较可了解间接人力运用的情形及对销货收入增减的影响。
我们由第三式中可得知人事费占销货收入的比率，但对经营者而言，其最关心的确是投入人事费后会产生多少的销货收入，即第四式，人事费对销货收入倍数，以做为衡量业绩目标与人力需求的参考。
四、分析劳动分配率
（一）每人平均人事费＝劳动生产力×劳动分配率
总人事费 附加价值 总人事费
──────＝──────×──────
人数 人数 附加价值
每人平均人事费
（二）劳 动 生 产 力＝─────────
劳动分配率
（三）１－劳动分配率＝资本分配率
劳动分配率是附加价值（销货毛利）与人事费用的比率，员工对企业而言，最重要最有价值的就是劳动力，同时这也是损益表中营业费用单项最大支出，因销货毛利减去营业费用为营业利益，所以人事费用的增加和营业利益的减少，自然有密切的关系。
我门由第二式中得知，若能保持劳动分配率不变，则劳动生产力愈高，每人平均人事费用就可愈高，这也表表示高利益与高薪资是可并存的。但若保持劳动生产力不变，而提高每人平均人事费则必然提高劳动分配率，此时第三式中资本分配率则下降，造成企业利益减少，甚至遭吞蚀，故劳动分配率偏高往往为一般企业经营不良的主要原因之一。
所以在分析生产力时，必须同时注意劳动生产力、劳动分配率、每人平均人事费之现况与推移，以掌握人力资源的脉动运用于经营管理之上。惟劳动分配率究应是多少才算符合标准呢？然因行业别不同，企业规模不同，本身并无一定之标准，通常是将本公司之数据资料与同业同规模之公司相比较，以寻得一些较客观的标准，但一般而言，劳动分配率大约维持在４０％以内较为恰当，若超过４０％就很难维持企业健全且正常的经营。
五、预估销货收入的方法：
产品特质在市场条件及经济景气无太大的变化下，销货收入通常不易增加，但此时人事费用通常会逐年递增，这正是许多企业头痛的主要原因，没有一个企业能够仅止依靠现有的销货收入，而能永远的维持下去，故为吸收所增加的人事费用，无论如何都必须增加销货收入或降低其它成本。
人 事 费
（一）销货收入＝─────────────
附加价值率×劳动分配率
人 事 费
（二）销货收入＝─────────────
附加价值 人事费
───── ×─────
销货收入 附加价值
由上式中可得知，在销货收入无法立即增加时可先藉由提高附加价值率以减少必要的销货收入，此时须对材料费的节省，制品结构的改善，售价的提高等方面加以检讨，或者，缩减人事费，以减少必要的销货收入。但有时两者都无法达成必需的销货收入，企业的经营状况就会持续恶化。然而，事先知道经营状况可能会恶化，与年终结算时才知道经营状况会恶化，其意义是不一样的。企业对于将来的营运状况，总以正确掌握，但人事费是成本较高变动较小的数值，因此应以人事费为中心，求算必须销货收入，并检讨达成的方法才是上策。