企业薪酬的网状模式
现代企业应该是一个学习性的团队，强调整体性和团队精神，要求员工在企业中不是作为一个单纯的个体存在，不能游离于团队以外，而是属于团队的一部分。ｅ时代的薪酬制度应该突出整体性和团队性。利用网络的性质将薪酬制度制订成保持团队协作精神的有力工具和方法。
一、工资系数与薪酬制度的网络化
公司最高层的工资系数为１００％，下一级就拿上一级工资的固定百分比。每个层次都一样，这样领导者的高工资依赖下属的努力工作，而下一级想要取得要工资也要上级的不停的良好正确的领导，用工资系数将整个公司的人员从上到下，纵向联系在一起，构成一条经线。而每个层次，通过质量评定和数量参照，将最优秀的人员的工资定为这个层次里的１００％，其他人员工作根据工作业绩，分别乘以不同的工资系数，员工想要获得更高的工资，只有拼命工作，不断提高自己的系数，这样竞争的情况下使得原来的最优秀的员工被别人取代，经过循环，新的最优秀者又被下一个最优秀的人取代，不仅公司员工的业绩不断上升，员工本人的工资系数和绝对工资也在水涨船高，企业和员工取得双赢局面。利用工资系数在同一层次中，建立了一条横向纬线。这一纵一横的两条工资系数，将整个公司的人员，联系在一个工资网络上，形成了一个完整的团队，只能同进不能共退，真正地同舟共济。
二、绩效的网络化建设
借鉴日本的企业薪酬制度和人事制度和西欧的精英精神，可以实行ｅ化的终身雇佣制度。一方面打破资历因素对于工资和晋升机会的制约，一方面按工作年限给予员工奖励并提供一种稳定的工作环境和心理环境，这就是年功绩效奖励。员工在公司工作时间越久，公司给予的奖励也就越多。用年限作为一条获取奖励的纬线，年限越久纬度越高，获取公司的奖励就越多。同时，每一个层次的人员他们所获得的年功奖励由于绩效的不同又有所差别。这样既能提高了员工对于公司的归属感和认同感，将自己融合为企业大家庭中的一员，有一种为自己工作的亲密感和舒适度。
企业持续发展的期权模式
期权计划指的是给予员工（主要是高级管理员工）在规定时间内（３到１０年）以一个固定价格购买所在公司一定数量股票的权力的激励方式。实现期权计划是为了设计出良好的薪酬和福利系统，可以增加企业对员工的吸引，从而减少员工流失，也就是增加企业对员工流动的“粘滞度”。 期权激励制度包括：股票激励、股票升值劝、限制股票奖励、延期股票发行和员工持股计划。
员工流失浪费了企业的微观投入，而高层次人员的流失带来的无形损失是相当惊人的。有测算表明，替换员工的成本高达辞职者工资的１５０％。而这个成本仅仅只是计算了有形的物质成本，并没有计算潜在的无形的成本，也没有包括企业因为员工流失而产生的收不回的“沉没成本”。实行期权制度就是为了留住优秀人才留住高层次的人才。期权计划的实行必然提高了对优秀人才的吸引力。这已经成为很多大企业的共识，例如，微软公司为了更深入地考验员工的决心，一般付给他们相对较低的工资。但是，公司有年度奖金和给员工配股。一个员工工作１８个月后，就可以获得认股权中２５％的股票，此后每 ６个月可以获得其中１２．５％的股票，１０年内的任何时间兑现全部认购权。每 ２年还配发新的认购权。员工还可以用不超过１０％的工资以８．５ 折优惠价格购买公司股票。这种报酬制度，对员工有长久的吸引力。在微软工作５年以上的员工，很少有离开的。