CEO的换班对于董事会来说，最重要的是如何建立高效、井然有序的换届安排，否则交接班的工作难免出现差错，严重的也许会搞得一团糟。根据一项调查，有45%的董事会根本就没有建立培养首席执行官的程序，结果事到临头才着急，使工作被动不堪。那么，如何能在权力交接时有条不紊地实现平稳过渡呢？
提早做准备――由董事会来拟定人选
虽然许多首席执行官都明白培养继任者的重要，但是自己还干得好好的就提前培养接班人，想起来总是有点未亡先掘墓的感觉，而对于另外一些人来说，即便培养接班人，他们也希望按自己的模式选择继任者。这就是董事会不应该允许现任首席执行官自己选择继任者的原因。这一选择程序最迟应该于现任首席执行官退休6年前启动，他们应该要求一份候选人名单，再辅以对这些候选人技能测试的报告。当发现最有希望的候选人时，外部董事有责任单独与他们进行不受限制的会谈。当然，更佳的办法是创立一种“继任文化。”对各级雇员进行定期的“领导力投票”，以便较早发现未来的企业管理明星。
不能让职业猎头包办一切
职业猎头在寻找候选人时能够发挥重要的作用，但是董事会经常会犯匆忙下结论的错误。一家大的基建公司的交接班委员会甚至从来没有会见第二位候选人──公司后来逐渐下降的业绩证明这是一个大错。董事会最好专门用几天时间会见最终的候选人。董事们应该分成小组，对候选人轮换进行至少三次的面谈。他们不应该为严加盘问候选人而感到踌躇，然后董事会应该重新召开会议进行讨论。
并非只有外来的和尚才会念经
将目光盯在外部拯救者身上是低估了公司内部人才的价值。公司内部人士通常被视为一群官僚化的、思路狭窄的、安于现状的庸才。这种观点忽视了一些最伟大的公司改革者正是公司内部人士的事实。当杰克?韦尔奇对通用电气进行大刀阔斧的改革时，他已经在公司里呆了20年。
切忌垂帘听政
董事会已经选出了新首席执行官，现在需要确保原来的首席执行官能够离开公司。然而不管有意还是无意，当前任首席执行官在公司或是董事会会议室逗留时，都可能会对继任者造成不良影响。怎么办？干脆利落地与前任脱离关系是最安全的方法。这听上去很无情，但如果让离任的首席执行官仍然左右公司的决策，交接就失去意义了。