在很多企业，专业技术人员往往面临着一种职业的困境，即如何在企业中得到晋升。传统的做法是在专业技术人员中，物色有管理才能的人选，将其提拔到管理层，也经常会出现既懂专业又懂管理的领导者。但这种做法有时会出现一些弊病，技术专家通常从技术领域的狭隘角度看问题，这导致他们有时缺乏把握全局的战略眼光；另一方面，很多技术人员希望在专业领域内继续发展，对管理缺乏兴趣。把专家推上管理岗位，其结果可能是一个出色的专家换来一个蹩脚的管理者。解决的办法是为技术人员构筑双阶梯职业生涯规划。
所谓双阶梯职业生涯规划，就是组织为技术人员设计纵横两条平行的晋升路径。纵向是技术路径，在本专业领域继续发展；横向是管理路径，技术人员可实现向管理阶梯的转变。这两条路径层级结构是平等的。而且每一技术等级都有对应的管理等级。他们在责任、报酬及影响方面都具有可比性，技术人员有三条晋升阶梯：一条技术路径，两条管理路径。技术人员可根据其职业兴趣和技能，选择一条最适合自己发展的道路。可以是技术，可以是管理，还可以主管一个课题项目，从事技术团队的攻关工作。
实现双阶梯职业生涯规划，可有效避免技术人员发展途径太宽，缺乏合理晋升的难题。它使专业人员有一个持续的积累和良好的发展空间，进而使其更加专心致志的从事技术耕耘，同时也为其在行政方面留下了足够的发展余地。因此，它是吸引和留住优秀技术人才的有效方法。
一汽集团对其专业技术人员实行了评定一、二、三级设计师、管理师、操作师的政策，被评为各类师的员工可以享受总经理、高级经理、二级经理的待遇；在联想集团，它的技术升迁体系包括四个序列的技术职称，即研发、工程、产品、技术支持等。基本上代表了公司大多数技术方面的岗位。每一序列划分为初中高三个级别，七个等级依次是：助理工程师、工程师、主管工程师、资深工程师、副主任工程师、主任工程师、副总工程师。每一个级别工资待遇都与行政序列相对应。如主任工程师待遇对应该部门总经理。
如何构建双阶梯职业发展规划呢？首先要明确标准。需要建立一个临时职位专家评估委员会，以客观地审核职位标准和评估方案，还应制定明确的说明书，对职位阶梯高度、各职位对应关系、各职位之间差别作一详细解释，并不断补充完善；其次是制度配套措施。如公司提供相关的测评手段，让职员了解其职业兴趣、工作价值观和强项技能，是与技术还是与管理职位相适应。同时明确各级别职位所需技能和绩效水平，确定与绩效挂钩的考核制度；第三是保证在同等级别条件下，技术人员的薪资、地位和各种奖励不低于管理人员，让技术人员参与重大项目决策；第四是为技术人员创造成长条件，对原理研究型专家，让其参加国际专业学术交流，撰写学术论文，对技术攻关型和产品开发型技术人员，鼓励其继续入学深造，依据兴趣选择自己的研究开发项目等；第五是加强技术人员和管理人员间的交流，可采取挂职锻炼等形式，待时机成熟再提拔，通常高层职位不鼓励相互转化；第六是借鉴同行标杆企业的先进做法，设计出适合本企业的职位晋升体系。
当技术人员在管理岗位上不称职时，企业要审慎对待，处理不当，会直接打击其积极性，严重者造成人员流失，这时采用回旋发展路径的方式有效解决，对不称职人员要区别对待：一是有管理素质者。技术人员经过一定年限转向管理岗位时，缺乏经验，这时需要加强培训和修炼：通过入学MBA深造、参加培训班、专家辅导、专项训练等形式，拓展其知识领域，加强沟通技巧、组织及控制能力，使其逐渐转变为一个合格的管理者。需要指出的是，通过识别技术人员是放任型、专制型还是综合型，有针对性地进行培训。
二是无管理素质者。并非每一个人都是做管理的料，对提拔到管理岗位不适应者，可采用这一方法，即过一段时间再将其调离至享受稍高待遇的技术岗位，继续发挥其特长，这是实现其职位平稳过渡的一种方式。
三是多种处理手段。对无管理能力，技术不专长，靠资历熬上管理岗位的人员，可采取内部分流，让其转向其他发展领域，如营销、生产等。还可根据人员年龄、综合表现等，采取提前退休、贬职甚至辞退等方式，让有能力者接替其岗位。