具备解决问题能力的主管多半深受企业器重，但善于在环境未明时谨慎冒险者可能更具领导才能。
执行长和资深主管常常过分器重好的执行者和问题解决者。虽然好的步兵对任何公司都是资产，但他们通常不是有效的领导者。
有时候，熟手会过于依赖系统、政策和程序，僵硬地期待每个人都以同样的形式运作。这种人在晋升到非常资深的职位前，都还可以左右逢源，但等他们成为资深主管，那种程式化的运作方式，往往会导致他人疏离，并且扼杀改革创新。
优越的问题解决能力，会掩饰长远的、概念性的或策略性思考上的缺点。正如一个老故事叙述的，在上尉下令：“攻占前面的山丘。”之后，中尉立刻照办。但是当上尉询问：“前面的７座山丘，我们该攻占哪一座呢？”中尉却无言以对。有能力解决问题是一回事，知道该解决哪个问题，并拿出方案加以解决，又是另一回事。
许多营运专家都善于处理定义明确的问题，比方说如何将一成熟产品的获利率增加４％。但领导者同时也必须善于处理暧昧不明的问题。例如在新的竞争者出现时，如何重新定位产品系列（甚至决定是否要取消此产品）。企业中地位越高者，能藉以做决定的资料就越少。因此，在不明和复杂的情况下，处理问题（甚至从中获得成功）的能力就很重要。许多高明的营运管理者，在面临暧昧的情况时会困惑和迟疑，要拖到能够获得９９％的资料后才做决定；有些人则在应该多思考的时候，就过早下了决定。出色的领导者不会犯这两种错误；他们能在灰色地带运作自如，常能利用定义不明的复杂情况，在其他人混乱的时候看见机会。即使企业会加以考虑，但是通常都低估了这项重要能力。
进一步说，那些拥有优越的营运技能、成果导向的人，如果有明显的人格瑕疵，很容易在高层以主管的职务上失败。举例来说，我们评估过的一位主管非常善于开拓新市场。他呼风唤雨的能力令人印象深刻。他的公司是一家大型的制造商，营业收入有很大一部分都要归功于他，但他不和同侪分享资讯，大家认为他竞争心太强，而且爱玩弄手腕。资深管理阶层容忍他的缺点，是因为他很会赚钱，但同侪不信任他，使得他被排除在高层职务之外。
当然高明的营运技能是无价的，事实上一个人就算不熟悉营运的所有层面，却善于勾勒远景，愿意冒险却谨慎，具开发混沌未明时期的优势，那此人可能是强而有力的领导者。我们建议如果晋升了这样的候选人，应该让他和一位具有执行能力的副手搭档。