领导一直以来笼罩着神秘的光环。许多人认为这是总统、将军和其他高层官员专有的艺术。此文就是通过指出领导的规则、方法和原因的本质，解除领导的神秘外衣，将其由艺术转化为科学，这种知识对处于权威位置的人（父母、老师、市政人员、官员、经理、行政人员和主管）十分重要，因为领导是他们最重要的职能，是他们每天每分钟都在做的事，无论他们是否认识到。
领导从追随的角度来理解极为容易。那么追随者追随的是什么呢。答案是他们追随反映身边正在发生的情况的价值，无论好坏。要理解这点，让我们审视一下价值，及追随者和其他人如何运用这些价值。
所有人都相信某些价值是好的，而它们的对立面就是坏的。幸运的是我们当中大多数人对什么是好什么是坏有一致的意见。例如，我们都认为爱是好的，恨是坏的。对于质量高与低、诚恳和不老实，谦逊和骄傲、乐观和悲观，公正和不公正，工作努力和不努力等等也是同样区分为好与不好的价值。
如果我们全都同哪些价值是好哪些是坏，那么我们有什么差别呢？这就是我们对每项好价值的标准不同。如果对爱的体验很少的人，对爱的标准就低；对爱的体验丰富的人，则有高标准。我们的标准来自我们的体验，这适用于每项价值。我们如何将自己的标准应用于日常生活呢？我们用自己的标准估量所体验的一切。如果事情或事物反应的标准高于我们的，我们予以尊敬，如果低于，则予以鄙视。我们希望接受尊敬的事物，拒绝鄙视的事物。我们通过这个程序作出所有的决定和选择：生活在何地，买何物，在何方工作，穿着什么，尊敬和鄙视什么人。就本身而论，我们是由自我指引和自我驱动的，更具生产性、创造性和自然状态。
不幸的是，我们大部份人不能用自己的标准控制自己的行为。在成长岁月，我们都听从由权威制定的要求。我们的父母、同僚、教师、教堂、媒介、政府和CEO，对我们提出期望和要求。他们大多数通常不允许我们自由选择做什么。结果是我们绝大多数人让步，顺从周围所看到的事物，而不是执行自己的价值标准。本质上，我们由内部指引转为外部指引。
追随者不单根据权威的行动，而且还根据周围的人的行动形成第二套价值标准。他们把自己的价值观撇在一边，只在判断其他人做什么事时使用，并且用第二套价值观或多或少地控制自己的行动。无论他们是否意识到，他们为了顺从或减少批评而这样做。在第二套价值观中，公平的标准可能是不公平的标准，因为他们看到的周围事物似乎都是不公平的。对于诚实和同情也是同样道理。不用好价值，而用坏价值的标准引致追随者行事不诚实，不公平或懒惰，尽管他知道每样事都是不对的。个中意义是追随者会追随坏标准，这正如追随好标准一般容易。对追随加以理解后，我们现在可以回到领导
追随者的问题上了。
领导是通过行动将价值标准传达给追随者。无论所传达的标准是高或低，追随者将把它们用于工作中。因此权威引致员工有什么体验，公司或组织就会变成什么样。例如，如果管理层反映和要求高层次的知识，下属就会有见识地开展工作。如若管理层不公平地对待下属，下属就在对他人和顾客中运用这个标准。如果管理层对下属显示出极大的关注，下属对他人、工作和顾客亦表现出同样的关注。因此权威人士是追随者的“标准灌输者”，因为暗含的价值是追随者为追随或顺从所找寻的。
“照我所说的而不是所做的去干”永远行不通。追随者工作时的勤奋、合作、整洁、同情心、对规则的遵守、创造力、激情等的程度直接取自于上司使下属体验的标准。不幸的是，管理层认识自己传达的标准低甚至方向错误的标准并不容易。这不是他们的错，因为他们的行为和标准来自成长时期的体验。如果他们体验的标准低，他们不可能知道什么是高标准。
这个问题的解决方法很简单。问问你的手下不喜欢什么，什么让他们不解，对他们的支持哪些不足够或什么降低他们的工作质量。每个人对不同的价值有高标准，因而每个人对不同问题有不同反应。每一个异议对你都是一个改善工作场所情况的机会（实际上是你提高自己领导能力的机会）。如果你认真对待，大部份的异议将会提高有问题的方面的标准，这样就向你的手下传达一个更高的标准。处理的异议越多，收到的建议和评论越多，这成为一个永不停止，不断提高的过程。
随后生产力、创造力、士气的提高将让你大吃一惊。当你聆听人们的意见，调整他们认为有问题的地方，他们知道你确实关注他们。这种领导使他们更关注自己的工作，彼此间关系和顾客。
领导是种科学，内中有具体的行动，传达每一种价值的高标准。这些行动覆盖与下属相互行动的每一个层面，从辅导不良态度，指点方向，激励独立性、创造力和提出公平的纪律。利用这些手段，行政人员和管理者能够将他们的组织从由上至下的指挥控制转为基于价值
的自控。