天时不如地利，地利不如人和——自古以来，军事家们就意识到在战争中人的因素是第一位的，上面那句话强调了人的因素在战略上的核心地位，而”置之死地而后生”的著名战例，则充分体现了在战役战术中人的因素的重要性。即使在现代高技术战争中，战争的胜负往往由双方武器的先进程度决定而不是由士兵的士气决定，但先进武器的研制，也是由人来完成的。可以认为，现代战争，作战的主力部队已经不是战场上的士兵而是实验室里的科学家，他们同样是作为人的因素之一决定了战争的胜负。
在激烈程度与任何一场战争相比也毫不逊色的市场竞争领域，人的因素同样是决定胜负的核心。企业管理者已经普遍认识到企业取胜的关键在于员工，而根据行动科学理论的员工绩效公式：员工绩效=能力×激励程度（员工绩效=能力×能力发挥的程度），员工对于企业的贡献大小，既取决于员工的能力（这个能力是多方面的，学历、经验、分析问题的水平、解决问题的水平、技能等）这一硬指标，也取决于组织对员工所采取的激励机制、在此激励机制下员工潜能发挥的程度。为了提高员工绩效，许多公司不惜重金吸引人才；为了调动员工工作的积极性，各大企业竞出高招，有的着重于物质方面的激励，诸如加薪、提高福利等，有的着重于精神方面的激励，诸如提供培训机会、民主的管理氛围等，其目的都在于提高员工工作的热情，提高员工对公司的奉献意识。然而，不同行业的行业特点、不同企业的性质、规模、发展阶段、实力等千差万别，不同的选才方式和不同的激励措施所适用的行业类型和企业类型也不尽相同。因此，在实践的过程中切忌不假思索、盲目照搬照抄管理公式和其它公司成功的激励制度，以免造成”画虎不成反类犬”的局面，反而可能给企业带来不良的后果。以下，我们通过两个同属一个行业的高科技企业的典型案例来具体分析为什么有的公司获得了成功，有的却以失败告终。
T公司是一家处于西部地区的从事某技术领域内容服务的专业门户网站，成立于上世纪九十年代末期，成立之时正值中国网络行业高速发展时期。尽管该网站号称拥有500万美元投资，但在当时的行业环境下，这家网站的资金规模属于同行业中的中下水平，软硬件实力较其他同级别的网站明显偏弱，不可能为所需专业人才付出发达地区同等高水平的薪酬；同时，由于地处内陆城市，地域较为偏僻和闭塞，对高级人才的吸引力也相对较差。以上两方面的原因导致了该网站在人才竞争方面明显处于劣势，网站常常为招不到合格的专业内容编辑而发愁，以至于不得不大量招聘没有工作经验的应届大学毕业生来从头培养。因此，在网站投资建成几年内，网站虽然也获得了长足的进步，并拥有了和竞争对手在数量上不相上下的页面访问量（Pageview），但其网站内容服务的质量，尤其是内容的深度、精致度、创新度、吸引力及专业水平等方面都始终差强人意，并常常因此受到业界普遍的批评。虽有数量不小的页面访问量（相当于传统媒体的发行量），但读者的忠诚度始终徘徊在较低水平，专业内容服务对读者观念和行为的影响能力（评估媒体的广告价值的一个重要依据）低下，所吸引的读者也主要是专业程度差并缺乏购买力的低端读者（评估媒体广告价值的又一个重要依据），由于这些原因，该网站尽管在2000年初其访问量一度达到同行业中最高水平但其广告收入和品牌价值始终逊色于其主要竞争对手。
2000年第二季度，T公司引进了一名新的内容负责人Z先生。他在对公司本身和其所处的行业环境作了大量的调查之后，分析出以下几点：⑴.我们没有钱，现在不可能，在可以预见的将来也不可能为员工支付高薪；⑵.由于我们的薪水不高，很少有外地的高手愿意加盟；⑶.由于我们的薪水不高，我们的员工，尤其是专业水平相对较高（他们因此会有较多机会）的员工几乎个个都想跳槽到高薪的竞争对手那里去；⑷.由于我们地处偏远，而我们的主要竞争对手都在遥远的北京等东部发达地区，本地及附近地区没有其它有竞争力的网站与我们争夺人才，因此我们现有的员工想跳槽到同行中去，在操作上有一定难度；⑸.由于我们的编辑记者队伍综合素质在同行中最低，主要竞争对手对他们兴趣不大；⑹.虽然我们与同行比起来薪水很低，但是由于行业自身的特点，我们的薪水水平与本地其它行业比起来仍然显得很高，我们可以在本地拥有大量可以挑选的潜在人才。
Z先生又对行业内一些专业水平很高的”高手”作了一些调查和分析，得出以下结论：⑴.由于公司所处的行业是”互联网+传媒”，专业水平高的人士比较容易成名；⑵.这些”名人”身价不菲，是各大网站竞相争夺的对象；⑶.当这些”名人”还是无名小卒的时候，都是非常勤奋，能够吃苦耐劳的，创造出大量的极有价值的工作成绩，因此成长迅速；而一旦成名，有相当一部分就变得沾沾自喜，骄傲自满，思维保守，工作上不思进取，讲条件，讲待遇，难以伺候。
基于以上分析，Z先生为T公司网站内容部（即编辑部）量身定制了一整套员工管理和激励方案，对内称为”明星培养制度”，主要有这样一些内容：
首先，招聘员工时，应仔细选择那些积极进取，有理想，抱负远大而又有很强学习成长能力的年轻人，对他们的工作经验和专业水平不作过高要求。其次，在公司内容部门建立明星培养机制，为员工创造成名机会。第三，对已经成名的员工，不阻挠他们跳槽，甚至为他们跳槽提供方便（Z先生个人认为，正如一个作家的成名作常常就是他一生最优秀的作品一样，一个成名员工，其最具创造力最有价值的业绩，通常会出现在他从无名到成名的过程中，已经功成名就的员工，有相当一部分会在既有成绩上不思进取坐吃山空，这样的员工其实”性价比”并不高，甚至可能因其工作态度的变化、思想方法的固步自封而又享有高薪，从而成为企业的包袱——那么，有的公司喜欢用这样的包袱，我们就免费赠送吧！），并暗示其他员工，一旦自己成名也可以获得这样的机会。第四，继续坚持较低的薪水水平，以支持公司的低成本运作战略，同时给员工造成一定的压力。
在具体实施时，尤其是建立明星培养机制这个环节，Z先生还制定了不少具体措施。由于Z先生本人就是一名从默默无闻的外行，经过艰苦奋斗成长起来的行业”名人”，他对怎样提高专业水平，怎样成名等有着丰富的经验和深刻的认识；同时，再结合他对经济学、管理学和心理学多年研究的心得，制定了”四步走”的独特明星培养法。
第一步，提高员工的基本专业素养。Z先生本人以及内容部门其他管理人员，坚持每天对员工进行分批培训。鉴于网络传媒的特点，重点培训员工的专业熟习度和专业思维方式，而不是向他们灌输专业知识。因此，定期的培训会上采用MBA模式的”讨论式”教学，每次根据现实工作中遇到的问题确定一个讨论的话题，不给出标准答案，而让员工自由发挥；不定期的培训则随时随地进行，鼓励并积极引导员工到专业论坛去参加各种话题的讨论，鼓励他们把自己写的文章、心得发表在论坛上以引发别人的评论等等。内容部门负责人员或任意一个员工发现了有价值的讨论题材时，也可以随时通过网络聊天工具与同事讨论。
第二步，激励员工对成名、高薪的向往心理，并成为勤奋工作、艰苦奋斗的强大动力。公司不再避讳本公司与竞争对手薪水水平的巨大差距，并有意无意地通过报道别的网站动态、”名人”动态等方式，反复向员工传达竞争对手及高薪的专业人士的信息，Z先生本人以及其他管理人员也经常性的以专业”名人”为话题，让员工对他们的成就充满羡慕，对他们的收入、他们的事业和生活方式充满向往。
第三步，培养员工的自信心。对于已经经历前面两步培养并取得成效的员工，则需要拉进他们与行业”名人”以及各竞争对手的距离，让他们感到自己成为一个”名人”，并通过跳槽、自行创业等方式获得高薪和事业的成功其实并非遥不可及的事，而是完全可以通过自身的努力实现的。具体地，主要是通过引导员工到云集了大量专业高手和名人的专业论坛去参加讨论，与那些本来是员工心目中偶像的”名人”共同讨论一些话题。尤其是某些成长迅速、专业水平相对较高的员工，时常能通过讨论发现一些专业人士的不足，以及自身的优势，有时还能通过在论坛发表文章获得”名人”的赞扬等，这些都极大地提高了员工对自身能力的信心。Z先生本人还通过自己在业界的影响和朋友圈，介绍”名人”与骨干员工认识，通过网络聊天、见面聚会等方式，拉进他们的距离，让员工逐渐地把自己定位为一个即将成为”名人”的专业工作者，而不是一个无人注意的新手。
第四步，制定明星包装机制，不失时机地把成熟的员工推上前台，让他们为个人的名誉和前途奋斗。在网站内部，为这些员工设立以个人名字命名的专栏、他们自主策划的能够充分表现自己特点个性的专题，重要的评论、社论、专题导言的写作机会及署名机会等优先给予这些员工；在外部，为这些员工积极创造能够在重要的活动、仪式上出头露面的机会，增加他们在业界的知名度和影响力。
在实施了以上明星培养制度后，T公司内容部门员工的工作积极性被极大地调动起来。几乎每一位员工似乎都明白了自己应该怎么工作，朝什么目标奋斗。在初期，Z先生本人和其他少数已成名员工的成长经历成了其他员工的榜样；中期，Z先生介绍给员工认识的”名人”，以及他们自己在专业论坛、聚会上认识的专人人士成了他们羡慕和模仿的对象；后期，一些率先成名的同事，尤其是一些因成名而被同行挖到沿海发达地区、获得高薪和更多机会的同事的事迹，成了他们自己的目标。为了提高自身专业水平，为了编好自己的栏目，为了策划吸引人、震撼读者的高水平专题，为了获得深度分析报道的独家题材，T网站员工中出现了普遍的自动加班加点不计报酬、四处出击无孔不入的现象。当时的一位资深行业评论家曾经这样评价道：”（在这个行业内，）无论如何你都无法忽视T网站的存在——尽管你有可能不喜欢它。他们的员工个个都那么敬业，那么富有进取精神。无论什么时候，无论什么地点，都能见到他们在行动；行业内有了一点最轻微的风吹草动，就会立即触动他们地雷引线般随时处于高度紧张状态的敏锐神经。……这个网站现在看起来尚有许多不足，他们的员工也几乎都是没有经验的新人，但正是这些新鲜的面孔，却无一例外有着强烈的侵略性，令他们的竞争对手们日复一日、夜复一夜地处于被包围、被分割、被掠夺、被追杀的惊恐之中。……”
这套明星培养制度，在实施了短短几个月后，就取得令业界震惊的巨大成效：T网站的页面浏览量快速飙升，4个多月增长了六倍之多，从而一举超越了业界所有竞争对手的总和，形成行业内T网站一家独大的局面；同时，网站内容的质量也获得长足的进步，不仅在行业新闻报道的传统优势领域与对手进一步拉大了距离，还在本来是弱项的深度分析评论、高端技术专题等领域后来居上，从而大大提高了网站在行业内的影响力，平均单位浏览量的广告价值（网站某页面的广告价值，等于该页面的单位浏览量广告价值乘以该页面的实际浏览量，而该页面的单位浏览量广告价值，一般说来是依据该网站的平均单位浏览量广告价值乘以一个与页面在网站中的位置相关的系数计算出来的，因此，提高平均单位浏览量广告价值，是提升网站广告收入的最重要手段之一。）和网站品牌的价值也成倍成倍地增长。
与T公司形成鲜明对比的是C公司。C公司与T公司处于同一行业，不仅是T公司曾经的最大竞争对手和学习的榜样，也曾经是整个中国网络界学习的榜样。作为中国最早的商业网站之一，C公司具有丰富的专业经营经验，极大的知名度和巨大的品牌价值，尤其是在深度分析评论领域，其权威性连国内最有影响的专业平面媒体也自愧不如。C网站不仅多次获得中国十大网站称号，还享誉海内外，连著名的微软公司，在推出其早期的IE浏览器中文版时，都在软件内集成了该网站的链接和Logo；而后来成为中国最大网站的新浪网，当初也曾经因获得C网站的好评而”感到莫大的鼓舞”。
C公司是某世界著名传媒集团投资创办的，从创办伊始就引进了”先进的”国际化的管理制度，初期甚至由集团总部派来的管理专家亲自出任总经理。在人力资源管理方面，C公司更是十分重视，一开始就制定了一整套人力资源管理方案，从员工的招聘开始，一直到人事制度的方方面面，该方案都无微不至。
C公司的员工，每一个都是经过严格慎密的考察后才得以进入公司的。他们基本上个个都是专业知识和经验丰富，才思敏捷，文采出众，一出场就能吸引目光的业界高手；他们大多在业界拥有良好的人际关系及丰富的背景资源，只要给他一个舞台，就能呼风唤雨调兵遣将的专业天才。当然，他们的薪水也是不低的。
正是拥有这批专业素养极高的员工，C公司的网站才得以在行业内最难也是最有商业价值的深度分析评论领域里获得极高的权威性，并因此长期占据着业界领袖的宝座。但也正因为这些”宝贝”一样的员工，C公司不得不随时警惕被竞争对手挖角的危险。为了保持员工队伍的稳定性，让他们安心工作，把公司当作自己的家、当作自己一生事业的寄托，公司不仅为员工开出高薪，还不断改善员工工作环境、增加工作舒适性，并在提升员工福利待遇、增强员工对企业的认同度和归宿感方面做了大量的工作。
应该说，C公司在留住人才、保持员工的稳定性方面所做的工作是卓有成效的，到2001年初，该公司仍有相当数量的拥有四至五年本公司工作经历的员工，而当时在整个网络界，由于行业的特殊性，能在一家公司工作超过一年的都十分少见，前面提到的T公司，由于淘汰率极高，拥有三个月工作经历的都已经算是为数不多的老员工了。
但是C公司曾经拥有的巨大荣誉，在提升了员工对公司的认同度的同时，也滋养了员工骄傲自满的优越感；良好的工资及福利水平、轻松优越的工作环境，则逐渐消磨了那些曾经为自己前途而努力奋斗过的员工的斗志；长期稳定不变的用人制度，使员工缺乏在竞争中被淘汰掉的压力，从而懒惰情绪和磨洋工的现象开始蔓延……
当T公司员工正加班加点地工作，在深夜里等待地球另一端传来某新闻发布会的第一手资讯的时候，C公司的员工也许正在北京某酒吧里消遣；当T公司一位员工正为自己的专题数天不休息而两眼通红的时候，C公司某位员工可能正开着自己的越野车在太行山享受带薪休假；当T公司员工们沿着楼梯步行下楼去大街小巷寻找廉价快餐的时候，C公司员工此刻正坐在全中国最昂贵的一幢写字楼内的宽敞办公室里享受公司提供的美味可口、营养丰富的免费午餐……当T公司一步步逼近，一口口地蚕食C公司的固有领地时，尽管公司高层已经开始坐立不安，员工们却没有一个人把它当一回事。
后来，C公司管理层经过艰苦的思想斗争，接受了当时已经离开了T公司的Z先生的建议，开始在员工中推行末位淘汰制，早已习惯于没有压力的工作环境的C公司员工们却立即变得敏感起来（而此时他们对业界的最新动向已经麻木多时了），对这一制度群起而攻之，公司管理层最后不得不屈服，彻底放弃了最后一次改革计划。
2001年中，长期停滞不前的C公司被快速成长、后来居上的T公司兼并，那些”精英”员工大多流失，但作为T公司一部分的C网站，其内容与以前相比看起来毫不逊色。
从以上两个公司的案例可以看出，在员工绩效方面，T公司的特点是员工能力这一乘积项较差，而自身的实力又难以在短期内解决这一问题，于是不得不走上用激励手段大力提高员工潜能发挥水平的途径，并根据公司及其员工特点大胆采用了创新的独特激励方式；而C公司虽有员工素质高的先天优势，却因为错误地照搬书本和其它行业其它公司经验，并加以僵化地执行，导致员工的能力发挥水平低下，从而形成员工绩效不升反降的局面。
“人性是自私的，所有人的奋斗，其实质都是在为自己的目标奋斗。（即使有人看起来是很崇高很无私地在作奉献，但那也是他自己确定的目标，只不过他的目标是偏于精神上的成就而非金钱和享乐。）任何一个管理者都不能忽略这个问题，更不能拒绝承认。正确的做法是正视它，并依据其特点加以有效引导，为我所用。”——Z先生在谈到这两家公司的案例时这样说道。笔者认为这一分析正是抓住了这两家公司的问题的关键。
T公司员工素质相对较差，人员结构年轻，员工心态浮躁，总想走南闯北大干一场；而公司实力不强，待遇不高，员工流动性强，难以让员工对公司形成强烈的认同感、归宿感。在这种情形下，向员工灌输为公司的发展而奉献自己的心血的做法，无异于对牛弹琴；即使向他们宣传公司发展了个人也就有机会发展的道理，也难以引起员工的共鸣。于是，T公司巧妙地利用了员工们梦想高薪、渴望跳槽、羡慕名人、雄心勃勃想大干事业的的心理，为他们创造并指明了一条通过在公司里努力工作实现以上个人目标的道路，从而引发了员工的积极响应，而公司也籍由员工的这一积极响应，利用员工的勤奋所创造的极富价值的工作业绩获得了巨大的企业效益。
C公司则与T公司相反，员工素质普遍很高，年龄结构比T公司更大，员工性格、观念也比较成熟，他们不象年轻人那样爱做梦，而是更现实地关注个人的实际利益。鉴于C公司提供的优越工作条件和薪水，以及C公司本身的品牌价值，他们显然比T公司员工更明白也更愿意接受公司发展了个人也能发展的道理。但所谓公司的发展，对员工来说可能较有价值的就是股票上市，届时每一位员工都可以依据工作年限的不同而分到一定数量的股票——但上市看来是很遥远的事，与现实的利益比较起来，则有海市蜃楼之嫌。因此一旦把公司的发展与降低薪水、降低福利、搬到较差的办公环境中去、取消休假、经常需要加班加点工作、甚至要时常面对被炒鱿鱼的风险和压力这类的个人利益的实质性损失挂钩的时候，他们很自然地选择了保护现实的个人利益，而牺牲公司发展前途的方案。从这个意义上来看，C公司员工太高的工资和福利、太轻松舒适、没有压力没有烦恼的工作方式和工作环境，不但没有成功地让员工将自己的命运与企业命运捆绑在一起，反而这些福利被员工当作已经到了自己口袋里的利益而不容许他人触动，从而使公司几乎所有的建设性改革方案都胎死腹中，最终让整个企业错失了全部的生存机会，不得不沦为当初自己没有看在眼里的竞争对手的一个部门。
这两家公司，所处的网络内容服务（ICP）行业，也有其行业自身的特点。虽然是某特定专业的网络内容服务，其对员工的专业水平的要求，比该专业领域的技术服务企业要求要低得多，而作为媒体，员工的敬业精神，勤奋程度，创造能力，思维的活跃程度，相对来说显得比较重要。因此，片面地追求高水平员工加盟，从而带来工资成本的增加有时会超过高水平员工创造的额外价值（如果不能让高水平员工的能力最大限度地发挥的话）。而在这个行业里，运用有效的激励手段，让一般的员工超水平发挥，所创造的额外价值常常是巨大的，而激励本身就成了无本万利的高招。
而几乎所有网络企业有一个共同的特点，就是员工变动极大。这种变动既包括员工的流动频繁，也包括部分员工自身特点的变化快，一方面，网络界知识结构更新迅速，新人在新知识领域迅速超越旧人是经常发生的事，另一方面对于一些有才华的人，在网络上成名的速度是非常快的，一旦成名，其地位、身价都会发生变化。而C公司没有抓住网络的这一特点，一味任用四、五年前的过气明星，还自以为得到一些宝贝，多年一贯制地片面稳定员工队伍，不大量补充新鲜血液，不让新人对他们形成竞争压力，从而把他们养成了懒汉，并在公司内部形成盘根错节的关系网，大大降低了公司团队的战斗力和对快速变化的新环境的适应能力。T公司则敏锐地抓住网络成名快的特点，大力包装优秀员工并取得立杆见影的效果，大大地增强了其他跃跃欲试的员工必胜的信念，这一信念进而转化为强大的进取动力。
总之，作为员工绩效的两个因子，他们对绩效的影响方式是相乘，都是同样重要的。但是管理者切不可盲目生搬硬套公式，而是要在大量的调查研究的基础上，深入分析行业特点、企业自身特点，深入了解自己的员工，依据这些特点为企业量身定制一套科学的、现实的、有效的选才标准和激励机制，万万不可主观臆断，未经调查就引进别人的所谓”成熟经验”，也不可不从自己企业的现实实力条件和实际管理操作能力出发，盲目追求高级人才或所谓最新的先进激励方案，为企业带来沉重的负担或得不偿失的激励效果。
用人的关键，就在于尊重人性。在这一原则的基础上，一切从实际情况出发，制定现实可行的方案，并要求在实践中不断检验其实际效果。