企业的竞争，说到底就是人才的竞争。作为现代企业的管理者所面临的管理环境和管理对象日益复杂多变，管理要求越来越高，管理者必须遵循现代管理科学原理，充分发挥用人艺术，调动组成人员的工作积企极性，高效率的实现预定的组织目标。根据笔者多年实践，具体到企业管理者的用人应注意发挥“四公”、“四调”和“四排”等用人艺术。
“四公”艺术是指企业管理者在使用人才时应做到公心、公开、公正，和公平。
一是公心。由于管理组织的职位设置和管理的职权限制，而管理组织内有才华，有能力的人比比皆是且又五湖四海，管理者用什么样的人，用谁？都是非常棘手的，如果不加选择而贸然行事，必将引起方方面面的矛盾而不利于团结和工作。因此，现代企业管理者的用人，要有一个正确的出发点，那就是要出于公心。要以有利于管理组织发展和组织成员积极性的调动为出发点，不讲私情，不搞妥协，不回避矛盾，真正将愿为管理组织作贡献而又有真才实学者提拔任用到各级管理岗位上，以推动组织目标的高效实现。管理者用人，不可能使个个方面和每个人都满意，只要是出于公心，出于事业发展所需，最终会赢得尊重，赢得人心。
二是公开。管理者的用人大忌是“暗箱操作”，这不仅会造成不必要的猜疑，而且会导致工作环境的恶化，影响组织目标的实现。因此管理者在选用人才时应将职位要求，条件，程序，方法和有关人事制度公开，使组织内所有成员都能明白管理者的用人意图和条件，并在组织成员的监督下选用人才，既能使优秀人才得以脱颖而出，又能使组织内其他成员有所比较而知己长短，以此赢得组织成员的参与、信任和支持并能扩大选人用人的范围。
三是公正。管理者在用人实践中，应根据组织发展和职位要求，公正的对待每一位符合条件的组织成员，不划圈圈，不定框框，一视同仁，让符合条件者凭自己的工作才能和实绩在竞争中得到提拔任用。由此使得各类人才能有平等竞争的机会，同时，使组织内能形成以工作实绩为职务升降主要依据的公正风气，引导组织成员努力实现组织目标。
四是公平。管理者的用人，在组织成员经过努力而取得一定绩效后，要公平的评价组织成员的工作绩效并据此给以相应的奖惩，以调动其再工作的积极性。根据公平理论，组织成员在取得一定绩效以后，会将组织给予的评价和待遇和组织中其他成员的绩效和待遇作比较，即：个人成功／个人投入＝他人成果／他人投入。如果组织成员感到公式两边不相等，就会修改自己的工作行为。管理者用人，就要公平的评价组织成员的工作绩效，确保公式两边相等，使其获得公平感，以避免造成消极怠工或人才流失，增强组织凝聚力，提高管理效率。
“四调”艺术是指企业管理者在用人实践中，要善于运用角色调整、岗位调适、期望调节和关系调谐的艺术，以得到用好人、用对人和用活人的领导境界。
一是调角色。在传统管理中，管理者的角色是处于管理的核心、决策、指挥、监督和控制的地位；广大组织成员则处于被领导、执行、服从和为管理者服务的地位。这使得管理者与适才被管理者自己有着明显的等级界线，被管理者在管理中总是被动的、机械的执行上级决定并为上级服务与对上级负责，缺乏工作积极性、主动性和创造性，影响管理效率的提高。现代管理者所面临的是知识经济时代的知识型员工，他们有着较高的素养与专业技能，不需要管理者过多的指挥与命令，这就需要管理者在管理实践中要注意调整自己与组织成员的角色。现代管理者应将传统的管理金字塔到过来，以员工为中心，让组织成员能在授权范围内自主决策、独立工作并为其提供服务，以激发组织成员的主人翁意识，创造性的开展工作。
二是调岗位。管理者要做到适才适用和让管理组织充满活力，便要善用“调位”之术。首先，在现代管理中，人才的位置决定其才能能否有效发挥。因此，管理者要调整组织成员的位置，使位得其才、才尽其用，真正做到适才适用，以充分发挥管理组织即有人才资源的效益。其次，要充分运用“鲶鱼效应”，尽可能使人才在组织内不同层级和岗位流动，使各部门和层级能始终保持新鲜感，以增强竞争意识和团队精神，真正实现用“活”人才。
三是调期望。知识经济时代的知识型员工，除了具有较强的工作能力外，还有着较高的目标和情感追求，这就需要管理者能自觉运用领导情境理论中的“皮革马里翁效应”来调节对组织成员的期望。皮革马里翁是古塞浦路斯国王，他将理想中的爱人形象倾诉在所雕刻的象牙女上，结果感动了天神赋予象牙女神力，使其终于获得理想中的妻子。管理者就是要调节对知识型员工的期望，使其在管理者的高期望下，调动自身的积极性和创造性，高效率的完成组织目标。
四是调关系。管理者用人要注意协调与所用人才之间的关系，要自觉的从能力、权利和感情三方面调整与组织成员的距离。首先，扩大能力距。管理者应努力提高自身素质和领导能力，在管理和专业水平上高于一般组织成员，树立自己的专长权和影响力。其次，调整权力距。管理者要善用权而不滥用权、会集权而不专权，尽量少用权，以避免高高在上和颐指气使的不良作风，要充分授权，让组织成员在其职权范围内自主行权、自我约束。再次，缩小感情距。管理者要多与组织成员进行情感交流和沟通，了解其所思所想，做组织成员的真诚朋友，尽可能给予其必要的帮助，以获得组织成员思想和情感上的沟通和认同。企业管理者提高上述三方面的努力，可以创造良好而和谐的组织氛围，真正体现对人才的关心、帮助、谦虚、礼貌，并在实际工作中做到“功归部下，过咎己身”，就能得到组织成员的认同和尊重，最大限度的调动其工作积极性，高效率的实现组织目标。
“四排”艺术。企业管理者在用人实践中还要排除认知干扰、不良效应、猜疑妒忌心理和教条主义等影响，坚持以辨证唯物主义为指导，正确而科学的选人用人。
一是排干扰。管理者用人，往往受到种种认知上的干扰，以至于不及时选拔任用而埋没人才。管理者用人，一定要排除认知上的左倾干扰，尤其是要排除求全责备观念的干扰，要能辨证的认识和评价人才，用人以长并能做到扬长避短，让真正有一技之长的人才尽其所能的为组织工作，这就能够拓展领导用人视野，从而为管理组织储备和开发大批可用人才。
二是排效应。在传统的用人活动中，存在着一系列不良的负面效应，管理者必须认真分析并坚决加以排除。首先要排除晕轮效应，避免在人才的评价上，以偏概全而将人才的某一优点或缺点扩大化而导致一丑百丑或一俊百俊的现象。其次是要排除马太效应。马太效应的意思是“对富有的人，给他财富，让他更富有；对贫穷的人，剥夺他的财富，让他更贫穷。”管理者用人，决不能只注意少数几个能力出众者而将所有的荣誉和待遇都给他们。管理者要扩大用人视野，注意调动管理组织内大多数成员的积极性，尤其是要注意发掘潜才和重视组织内兢兢业业的普通人才对组织的作用，努力创造条件使他们成为争为组织作贡献的现实人才并得到相应的荣誉和待遇。再次是要排除投射效应。管理者要坚决避免以自己的好恶为标准来选拔任用人才，要充分走群众路线，尤其是要将与自己有不同性格、言行而又有真才实学者提拔到各级管理岗位，以减少因个人偏见而造成的用人失误，同时也有利于在管理组织内形成良好的人才心理气质结构。
三是排猜忌。由于管理者自身的素质和利益限制，往往在用人过程中出现猜疑和妒忌心理。管理者必须坚决排除用人的猜忌心理。首先要做到用人不疑、疑人不用。鼓励人才在授权范围内大胆创新、自主决策并予以必要的帮助。其次要容才爱才。管理者要能见人才之长、容人才之短、爱人才之才，不嫉妒人才在某些方面的过己之处并用其所长。要有尊重人才的心胸、敢用人杰的气魄，真正做到天下人才都愿用、敢用，才能吸引人才、留得住人才用得好人才。
四是排教条。传统管理的用人活动，强调用人的原则、程序、方法等，但是如果过于注重这些，则容易犯教条主义错误。管理者用人要坚决排除教条主义束缚，要根据组织发展需要而灵活应变，打破一切不利于优秀人才脱颖而出的条条框框的限制，及时果断的选拔任用人才。首先要排除层级限制，如邓小平同志所说要做到“有台阶、不唯台阶论”，对有突出才能者应予破格任用；对确需实践锻炼者，可缩短在台阶的年限。其次，要实行用人责任制并简化用人程序，在坚持用人责任追究制的基础上，简化用人程序，使深得广大员工满意而确有真才实学者能不受程序限制而尽快走上各级管理岗位并充分发挥其聪明才智，以加快管理组织各项事业发展的步伐。
现代企业管理者要能在用人实践中，灵活掌握并运用管理者用人的“四公”、“四调”和“四排”等艺术，就能够在激烈的竞争环境中使管理组织能够吸引进人才、留得住人才、培养开发出人才、创造出奇才、用得对人才、用得活人才，最终为管理组织营造良好的人才氛围，并能充分调动各级各类人才的积极性，高效率的实现管理组织的各项预定目标。（师燕治）