又是一个阳光明媚的早晨，新浪网的一则消息使我想起了2003年春天，那场突如其来的灾难，消息标题是《钟南山院士称非典病毒远未灭绝》。嗯，看来还得打持久战，好在大家都已不像当年那般谈 Sa 色变了，这其中还要归功于 “四早原则”的推广普及，也就是经常宣传的“早发现、早报告、早隔离、早治疗” 的 SARS 防治经验，中国人真的顶聪明。
其实，这SARS（非典型肺炎）也类似我们的产品 BUG（软件缺陷），同样具有传染性、隐秘性和危害性，这“四早原则”自然也非常适用于普元的软件产品研发过程中。刚刚发布不久的普元 EOS V5.0 产品就经历了同软件 BUG 的反复战斗，让人记忆深刻。现在，如何尽早发现和解决大多数的问题，已成为普元研发团队努力的目标，这其实也是体现团队执行力的一个方面。
软件产品相对于其他类别产品，质量关是比较难以把控的，软件的质量保障需要用系统工程的观点来看待。作为一家致力于探索“软件中国机会”道路的企业，普元软件在几年的发展历程中，一直把产品质量乃至研发管理水平看作是取得成功的关键因素。为此，在自身商业拓展并无资质认证压力的背景下，2004年3月，普元软件还是一次通过了 CMMI ML3 等共三项软件质量体系的评估认证。普元是希望，通过规范体系的建立和改进，形成持续发展的动能，从而让产品成熟、质量稳定、用户与合作伙伴受益。
如果回顾2004年，我们最大的体会是研发团队掌握了做加法，因为一个优秀的软件平台产品是不可能通过作坊体制建立起来的。通过建立一套标准的、完善的、规范的软件开发流程，清晰定义各个阶段和职能的活动，让团队工作模型取代英雄工作模型。现在，在普元的研发体系内，产品经理、项目经理、程序经理、测试经理和质量经理等五大角色都发挥着重要作用。通过重点加强研发项目的管理能力，使得各个职能在统一的计划与执行监控下行动，突出了工作产品的概念，改变了以往几个人的单纯开发者模式。做好加法的结果，使得我们较好的解决了需求管理的问题，减少了返工与不合格产品项，质量手段也从过去比较简单的办法改变为静态措施（变更管理、同行评审、代码走查）与动态措施（单元测试、代码扫描、功能测试、性能测试、集成测试）相结合，产品质量有了明显提升，新老结合的队伍比较团结互补，取得了一加一大于二的效果。
为了像生意一样经营研发，普元除了坚持每月一次的质量审计报告外，还专门开展了对基础业务指标的度量分析，包括每个月的预算执行率、职能人员比重、平均成本、代码生产率、测试效率、缺陷分布、人工时投入比重以及项目挣值基线等等，这些不仅丰富了普元的软件过程数据库，对计划与估算有着重要的参考价值，也让决策变得有依据、改进有方向，对衡量执行能力也有很好帮助。
普元的经验是，单纯依靠流程和规范还不能解决所有问题，况且流程和规范本身还有僵化到优化的过程。譬如：我们也还存在组间配合有时效率不高的现象，执行能力不够稳定，还时不时犯一些“贪多、嚼不烂”的错误。2005作为普元软件的管理执行年，我们还要善于做好减法、乘法与除法。
现在，普元研发已经开始在一些正式项目中放弃常用的瀑布模型，转而尝试迭代模型，在一些预研性项目中持续采用原型方法。将目标、需求、计划、任务、资源化整为零，将架构设计与技术实现进行分离，将复杂的流程与规范变得简单，有意识的减少信息的无效传递…，通过做减法，达到并行开发的效果，进一步提高效率。
执行能力的加强是一个长期持续的过程，除了流程和管理层面的因素外，还要有技术、工具、策略以及企业文化等方面的辅助，需要正确把握其中的规律和方法。在2005年里，普元的研发还要持续推出新的产品卖点，而统一的价值观会变得很重要，这包括正直、诚信、合作、创新。此外，我们也正有意识加强模式、框架、工具、规范等技术要素的普遍使用，在团队建设中，平衡招募、蓄能、士气、环境等多项因素。运用这些乘法，会提高员工、团队、项目的生产率，也将支持和加速执行能力的提升。
优秀的企业需要令行一致的团队，成功的产品需要务实高效的过程保证，普元的研发管理体系成熟之路还很漫长，眼前的成绩仅是过程中一个小小的里程碑。“路漫漫其修远兮”，让一支充满生机不断创新的团队，达到令行一致、务实高效，还要警惕一些不好的现象与风气，譬如：吃独食、粗心、散漫、骄气、浮躁，这需要除法的帮助，进而换以：分享、质量观、责任、态度、重视细节。
假如您要问，靠什么才能做好加减乘除呢？还是我们经常提的两句话吧。一句是毛主席讲的，“路线一旦确定，干部就是决定性的因素”。另外一句是，“企业的差距就是培训的差距”。（司建伟）