现在很多CEO很伤脑筋的是，时下很多年轻员工，都是存有「想学好东西就跳槽的心态」，以致这些CEO对于培训，着实说，并不愿放很多心力，反正员工只是想走！而员工也会认为CEO不想教育他们，久而久之，形成负向的循环。
事实上，这是一种领导的迷思。
我认为，培育是领导者的基本责任，不能因为担心员工会走而不愿负起这个责任。因为企业竞争力的进步，是来自员工与公司共同成长的结果，因此必须思考：为什么员工只想自己，不愿意对团体贡献而想离开，而你又为何留不住「人财」(human capital)？如果你塑造的是一个他们可以学习、协力互助与发挥的舞台和环境，他们会想离开吗？还是会吸引更多的人财呢？当然，这就是领导的格局。
我以前就说：领导者要建立员工愿意「跟我来」(follow me)的认同与信赖价值，把员工视为伙伴(partners)，与伙伴协同合作(coll aborating with partners)，这就是一个关键！
全球最大计算机网络设备公司─思科(Cisco)，以前也遇到员工只顾自己的情况，在3年前思科面临成长低潮，总裁钱伯斯(John Chambe rs)彻底反省而有了改变，面对裁员后企业人心不安的气氛他改变以往高傲的态度，提出希望「生产力增一倍，到2007年每位员工可以创造1亿美元产值」的愿景，并强调团队合作的重要，高阶管理者的年度红利，有30％将取决于与同仁的共事能力。以作为他执行变革的后盾。
「我请求你们助我一臂之力。」钱伯斯这样的态度让未来5年会留在思科的员工，比率高达92％，远高于业界平均的50％。
所以这就是当我知道：「2003年11月5日思科宣布上季盈余激增76 ％，达11亿美元，营收创2001年1月来最高的51亿美元。」一点都不奇怪的理由！这是因为员工有了凝聚力，企业的目标和企图很容易就会达成。
最后我再强调，大家不妨想想NLP(Neuron Linguistic Programmi ng)告诉我们：「我对待自己的方式，往往就是别人对待我的方式」，可能因为我们有拿到了就想走的念头或行为，而使我们看到了员工学好东西就会跳槽的结果。因此只要我们改变对待自己的方式，可能跳槽的问题就会消失。