读者提问：卖场渠道混乱怎么办
我是一个家电代理商的业务人员，我所在的市场是中部的一个地级市。
2008年年底我们接手这个市场时，当地很多人还不知道这个品牌，我们自己天天跑小区拿客户资料，周末给客人打电话。当时因为担心被卖场牵着走，我们就先发展自己的专卖店。进入2009年，专卖店开了3家之后，我们开始进入家电卖场。
我们这边有5个家电卖场，其中4个是传统渠道，1个是国美，不过国美在我们这三级城市基本上没有什么影响力，比较强势的也就是这几家传统渠道。最后我们进了3个卖场，两个是月结，1个是现款现货。
我现在碰到的问题是：
第一，打款问题
月结的卖场不是有特殊原因基本上都会及时给我们打款，最让我头痛的就是那家现款现货的，这个卖场在本地的名声也是最不好的。每次卖了机器他们通知我们安装，但却找各种理由不在当时打款，我们考虑以后的合作，还有我们在这里的市场还不强大，所以每次都妥协了。这样安装以后我们就被动了，要催好几次他们才会打款，最近竟然好几台机器都没有打了。而且他们根本不把我们放在眼里，督导和财务催得急了负责人就直接打电话给我同事（我们CEO的亲戚），而我同事常常就答应了他们。这种情况不但助长了这个卖场的嚣张气势，更重要的是会影响到公司督导和财务的工作情绪，这是我最担心的，可又不知道怎么去解决。
第二，销量和乱价问题
现在3个卖场给我们走的量都不大，一个月也就那么几台，甚至一台都不走，基本上我们的任务还是靠专卖店来完成。这3个卖场的情况分别是：
卖场一：他们其中的一个CEO自己代理了美的，是他们的主推，海尔因为有压库存所以他们也会拼命卖，造成我们的产品销售很差。
卖场二：这个卖场的思想是有钱赚就卖，卖一台算一台，根本不管什么限价，就给你乱价。比如8月份他们卖了3台，3台都是给我们乱价，说这3台是什么团购单，其实谁都清楚根本不是。
卖场三：就是经常欠款的那家，他们不主推我们的产品，就是卖还要乱价，而且团购单也不会介绍给我们，找他们沟通动不动就说叫我们负责人去谈。这个卖场除了乱价，更甚的还会给你窜货，如果闹翻了他就不卖甚至窜货，而以后如果还要合作的话就很难谈了。
第三，人员问题
除了家电卖场，我们还会走建材渠道销售，这就需要有业务员来跑小区或者家装渠道，由于家电行业价格比较透明，利润有限，单台基数又不像橱柜、瓷砖类那么大，所以提成怎么提也只有那么一点，造成业务员难招，即使招到了也很难留住。我们的工资待遇是底薪加提成，而底薪在本地已经算比较高的了。
另外，卖场的导购人员也很难留住。而且在我们专卖店看好机子的顾客，由于卖场乱价更便宜，就转而在卖场买了，这对我们专卖店的导购也有很不好的影响，长此以往问题就会出现很多。
所以如果不能比较好地解决卖场的问题，就会形成恶性循环。
卖场的工作原来是我的同事（也就是CEO的亲戚）在负责，现在他调回总公司，卖场的事情也就要我来管了。我原来一直负责市场和小区业务，对卖场的情况不很清楚，碰到这些问题，希望各位老师能给我一些思路和办法。
这个问题中的情景，在销售人员成长过程中不是个案而是普遍问题，作为曾经的一线业务，结合个人经历提供一点建议。
提问者一直负责市场和小区业务，对卖场的操作不是很清楚，这是一切问题的本源，也是很多销售新人的惯病：跑小区跑丢了方向，冷不丁升一级去管理卖场，顿感“老虎吃天无处下口”。这是职业规划和素质提升没有做好。
新人要注意加强自己的横向职业能力，按应知、应会、应做来要求自己。举个简单例子，实习业务“应做”的工作是跑单；“应会”就是成功拿单的方法和技巧，需要懂产品知识和沟通技巧；“应知”则是要知道单拿回来后的流程，知道一个单背后的物流、现金流、信息流，从而摸清一个店如何运转，对门店的运转做到心中有数。
提问者在负责小区业务时，就应该对卖场操作有个大致了解，对产品在区域内的整体销售和发展趋势有基本判断，了解区域内所有厂家和商家及各家的销售额和市场份额，对所在公司和主要竞争对手的销售规模、江湖地位、网络布局、售后资质、操盘能力做到了如指掌。做到这一步并不难，只需多跑多看多聊。这样的话，他就“应知”如何处理那个欠款又嚣张的卖场——很简单，直接杀掉。
要指出的是，业务人员可以有CEO的判断，但不能贸然替CEO决断，这是很多新人容易犯的错误，搞不明白责权利分配，将“应知”与“应会”混作一谈。
基层业务的应知
知利害关系：大公司的办公室政治不能轻视，小公司往往七大姑八大姨更加混乱。提问者最先要清楚的是公司架构，批发和零售由谁负责？政策和扣点由谁下放？送货和安装怎样操作？公司CEO和卖场CEO关系如何？一句话，关键业务谁说了算，谁能施加影响。
知利益导向：“天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往”，作为营销人员必须要懂得利益输送和利益平衡，轻易不能损害他人利益。卖场乱价一个原因是利益没有得到保障，一个可能是利益没能平衡。
知得失成败：不能受制一城一地而患得患失裹足不前，欠款卖场有点零售量，不做的话他可能去窜货，但这些得抵不上不回款的失。何况几个卖场的零售均不理想，发展个建材合作客户可能就补得回来。
基层业务的应会
会察言观色：CEO亲戚和欠款卖场可能有某种关系或存在利益输送，业务人员应该有这个敏感性。文中卖场CEO之一代理美的，机敏的业务人员可以在卖场其他CEO身上做文章。这种能力是在乱局、僵局和残局时，找到突破口的关键。
会争取支持：“会哭的孩子有奶吃”，如果CEO亲戚和欠款卖场存有关系，还想优化回款打击乱价，争取他或者CEO支持杀掉就很重要。
提高销量无非通过活动或促销，这些资源投入也需要争取。
会融会变通：很多问题换个角度其实不成为问题，三四级市场卖场人员配备是困扰家电企业的一大问题，但在代理商那里就不应该成为问题，卖场总会有人卖货，找个人兼职赚外快，由专卖店的导购发，提高销量的同时可以降低人为乱价。
基层业务的应做
抓产品：直营专卖店和卖场同存的市场，首要的是在产品上有所区隔，三个卖场分别经营不同类型产品，这样做提升销量、管理乱价才相对容易些。做到这一步要对产品架构和功能卖点烂熟于胸，才能为不同门店配置合适产品。
抓政策：三个卖场的扣点、回款、导购员提成等必须掌握在手中，不能谁都可以找卖场负责人沟通。这样，卖场CEO不主推可以绕过CEO对卖场人员加提成，处理卖场乱价也可以从政策上动脑子，卖场若有200元提成，可以将150元放到季度和年度结束再给，对按标价销售的导购加激励也是方法。
抓人员：做好产品知识培训和人员管理。三四级市场的卖场大多没有专职导购，有个最笨最有效的提升销量方法：把卖场里展台和样品布置到最好，对所有导购不厌其烦地培训产品知识。你的展台最靓顾客就喜欢去，导购对产品越熟讲的就越自信，销量自然上升。
“知之非艰，行之惟艰”，基层业务只有少说、多做、勤学苦练，才能更快、更好地提升自己，永远不要指望一剑封喉快速制胜的杀招。