模式，在今天比以往任何时候都表现出它对企业生存和发展所带来的重要意义。
我们可以看到，每个企业都有自己的战略目标和构想，其中甚至不乏远见，可是，为什么最终能够实现目标、赢得领先地位的成功企业并不多？这其中的差异究竟在哪里？事实上，中国的企业并不缺战略思想，他们缺乏的是有效执行战略的模式，想法人人有，可是要将想法变成现实，则取决于企业能否建立真正实效的模式。
本文将重点就如何打造实效营销模式展开论述。
思想力决定生产力——如何正确理解营销模式
思想有多远，我们就能走多远。营销模式的本质其实是一种思想，企业对营销模式理解的广度和深度，直接决定了企业的成败。企业要打造出真正实效的营销模式，就不但要“知其然”，更要“知其所以然”。因此，对营销模式的正确理解，就成为了挖掘成功营销模式的起点。尽管大家都比较热衷于谈论模式，但究竟什么是“模式”，它有什么特性，它的运作规律是什么，它是如何产生作用的，还很少有人能够透彻地认识到。以下，我们将通过两家快速消费品企业的对比分析，来告诉大家这个问题的答案。
A和B，是两家经营快速消费品的企业，他们的产品类别都一样，主要包括：饮料、饼干和膨化食品。尽管这两家企业所处的行业一样，经营的产品也相同，但是他们却有着完全不同的运作方式。
A企业的基本情况：
经营思想：关注销售成本控制，跟进行业领导企业推出系列产品，通过设计较大的价差空间来提高经销商的积极性，然后在不断推出渠道返利政策来吸引经销商大量进货，从而达成销量提升的目的。
销售规模：年销售额1亿元。
销售人员：20人。
销售区域：主要覆盖华东、华中、华北和东北市场，以非中心的地级市、县级城市和发达区域的乡镇为主要销售区域。
销售方式：销售人员采取出差形式对客户进行拜访沟通，主要依靠经销商的力量拓展市场，并对渠道网络进行维护。
销售网络：主要通过批发市场向下级市场渗透，同时也通过经销商直接覆盖部分A类卖场和B/C类零售终端。
经销商结构：在每个区域设置独家经销商，经销A企业的所有产品，在全国拥有近200家经销商。
组织结构：总部设置企划部、销售部、销售事务部等三大部门，企划部主要承担平面设计、促销物料采购、参加展销会等职能，销售部承担全国各区域市场的客户开发、管理和渠道拓展等职能，而销售事务部则承担订单处理、物流配送、客户服务和档案管理等职能。总部的人员数量较为精简，控制在15人以内。
B企业的基本情况：
经营思想：关注对市场的控制，整个营销体系划分为较为规范的市场系统和销售系统，对整个营销职能各方面都有涵盖，比较注重整个营销体系的综合平衡运行，注重对整个营销业务过程的管理。
销售规模：年销售额5亿元。
销售人员：400人。
销售区域：覆盖全国市场，以地级市、县级城市及部分发达乡镇为主要销售区域。
销售方式：通过设置区域办事处对市场进行拓展，在全国共设有20个省级办事处和70个地市级办事处，由销售人员对市场拓展进行整体规划，设计产品组合、渠道结构，推动经销商按照企业的要求拓展市场，并对经销商的经营状况进行评估和指导。
销售网络：比较综合，对各种零售业态都有覆盖，包括：大卖场、连锁超市、便利店、杂货店以及交通口岸、学校、宾馆、娱乐场所等特殊通路，同时，在下级县级市场设立独家分销商，通过分销商辐射下级零售终端，并且对部分批发市场也有覆盖。
经销商结构：采取在各地级市按照品类或渠道类型设置独家经销商的方式，在一个城市形成2-3家分品类或分渠道的经销商，对区域市场进行细分拓展，在全国形成了近700家的经销商群体。
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组织结构：总部设置市场总监和销售总监两大系统、其中市场总监下设饮料、饼干、膨化食品三个品类经理，分别负责三个品类的整体策略规划以及策略执行，同时并行设立品牌传播部和市场调研部，承担企业整体的媒介传播和管理、平面设计及市场研究等职能；销售总监下则设立销售部、渠道管理部、销售管理部、销售服务部等四大部门，销售部负责对区域市场进行拓展，承担具体的客户开发及管理、团队管理、销售业绩达成等业务职能，渠道管理部则分别设立KA经理和分销经理对全国整体的现代零售终端和分销渠道进行系统管理，销售管理部则承担对各区域市场的销售督导、政策制定传达、团队管理、信息管理等职能，而销售服务部则承担销售需求计划统筹、订单处理、客户投诉、销售统计、物流配送等后勤服务职能。总部各部门的职能较为完整，人员配备齐全，总人数近50人。
通过以上两个企业的对比，我们需要深入思考：什么是营销模式？它有什么特性？这两家企业的营销模式分别是什么？为什么要打造营销模式？
影子定律——营销模式永远存在于企业的机体中
从表面上看，营销模式是个很“虚”的东西，听起来好像很玄，而且很难说出个一二三来。可事实上，营销模式是一种规律，无论你承认与否，它都实实在在地存在着，就好像一个人的影子，始终隐藏在身体之中，随着光线的强弱时而显现、时而消失，但无论你能否看见它，它都客观存在着。同样，无论你能否说得出来，每家企业的营销模式都实际存在着，并且实实在在地发挥着作用，只不过，能够清晰认识到自己的营销模式并且能够举一反三加以运用的企业，往往能够恰到好处地顺应市场发展的规律，使企业处于持续成长的状态；而不能清晰认识自己营销模式的企业，则只会陷入“头痛医头、脚痛医脚”的局面，往往要等到危机出现时才知道自己犯了错误。
那么，究竟什么是营销模式呢？
我们先抛开营销模式的概念，来看看A、B两家企业的运作有什么不同。从A企业的基本情况中我们可以归纳出几项特点：以批发市场为主渠道，依赖经销商，销售人员少，采取出差形式开发管理客户等，而从B企业的基本情况中则可以看到，它的营销体系较为完整，运作相对规范，对市场有更大的掌控力。
那么，这两家企业各自的营销模式是什么？以上的这些特点是不是营销模式或者是营销模式的一部分呢？好，如果能够从这个角度思考，那么我们已经开始进入营销模式的领域了。
首先，营销模式是一系列业务活动或因素的组合，它是一个综合体，任何单一的业务活动都不能构成营销模式。在A、B两家企业的基本情况中，无论是销售区域、销售网络还是经销商结构和组织结构，都是企业营销模式的有机组成部分，如果单从任何一种因素看，都无法完整涵盖企业营销模式的内涵，只有将所有因素或者部分相关因素整合起来，我们才能看出一个企业到底存在着什么样的营销模式。
其次，营销模式反映了企业营销价值链的过程。在A、B两家企业的营销模式中，其实反映了不同的营销价值链增值方式，在这个过程中，双方都遵循着产品流通的价值链：提供产品—沟通客户—分销产品—促销产品—销售产品，但是在每个环节的具体表现形式上却有着根本的不同，由此形成了各自不同性质的营销模式。对A企业而言，其价值链过程是：由公司提供价差大的产品，通过销售人员出差巡回拜访经销商，说服经销商将产品最大限度地分销到下级批发客户或零售终端，然后通过销售政策刺激渠道网络进货，最终促成终端消费者的购买；而B企业的价值链过程则是：由市场部策略性地研发产品，通过区域办事处销售人员对经销商进行系统开发管理，引导并要求经销商按照标准对不同的渠道网络进行分销铺货，同时对渠道网络进行规范管理，然后在渠道和终端开展系统的促销活动，通过推-拉组合实现产品的最终销售。这两种不同的价值链过程实质上就构成了两家企业各自的营销模式。
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再次，营销模式可以分解为不同的部分。营销模式既可以是整体的，同时又可以根据不同业务活动的相关性进行分解。比如，我们可以将反映整个价值链过程的营销模式，分解为客户沟通模式、网络建设模式、产品促销模式、产品管理模式、组织运作模式等不同类型，大模式中可以包含多个小模式，从而可以在不同的环节进行对比分析，有利于发现企业的优劣势，并制定相应的改进措施。
最后，营销模式与企业的战略选择有直接的关系。为什么A、B两家企业会形成不同的营销模式？这就涉及到营销模式的起源。任何企业的营销模式都是源于战略选择，包括：战略定位、战略方向、经营规模、资源条件、发展阶段、市场环境等多种因素，由于A、B两家企业在以上不同因素中都有各自的具体情况，如A企业销售规模较小、销售范围有限、人员少，而B企业销售规模较大、销售范围广、人员多，这些具体差异就直接导致了他们在营销模式上的不同。从这个意义上讲，营销模式与营销战略相辅相成，营销战略决定着营销模式的方向，而营销模式则决定着营销战略的执行。
基于以上四方面的论述，实际上已经清楚表达了营销模式的四种特性，并且在第二条特性的内容中，通过对A、B两家企业价值链过程的分析，其实已经描述出了他们各自的营销模式。由此，我们可以归纳出营销模式的定义：企业内部在营销价值链各环节中发生的一系列业务活动或因素的组合。只有掌握了营销模式的定义和特性，我们才有可能把握它的本质，也才可能透彻了解企业营销活动的规律，从被动适应转化为主动引领，从而在市场竞争中赢得先机。
让企业获得持续成长的优良“基因”
营销模式的价值在于：它直接决定着企业在商业竞争中能否赢取竞争优势。
如果企业打造出了自己独有的营销模式，就无异于拥有了优良的“基因”，使得企业可以不断复制成功。
通过对中国成功企业的观察以及对众多企业提供营销咨询服务的过程，我们认为，每个优秀企业其实都具备一种特定的成功营销模式，这种模式使得他们的战略构想可以顺利地成为现实。举例而言，娃哈哈之所以比其它食品企业更为成功，是因为它建立了一种“二级联销体”的渠道运作模式，这种模式使其可以构建一张庞大的、低成本运作的渠道网络，从而可以比其他企业更快更广地将产品辐射到各级市场。蒙牛之所以获得传奇般的成长，是其建立了一套高效融资和具有资金纽带的渠道联盟体系，这套体系使蒙牛比其他企业可以更有效地操纵资源，而且具有强大的市场推广能力，从而在极短的时间里一跃而为乳业的强势品牌。相反，不成功的企业一定是因为缺乏一套清晰的营销运作模式，他们没有掌握使想法变成现实的魔力棒，而且，有的成功企业逐渐衰落，也是由于原本清晰的营销模式发生了混乱，变得模糊不清，不能有效地转化战略构想。
为什么要打造营销模式？我们应该认真思考，A企业如何才能不断提高销量？B企业能否继续快速成长？他们当前的运作模式能否支持未来的成长？很多企业的失败，都是犯了“刻舟求剑”的毛病，他们认为以往成功所依赖的方法在以后仍然有用。事实恰恰相反。
模式的力量是强大的，它反映了企业价值链的增值过程，它不是企业营销业务的某个方面，而是贯穿于企业营销的关键业务过程，是对企业营销体系关键环节的整合。只有明晰了自己的营销模式，企业才知道自己应该在哪里构建核心能力，企业的失败，往往就在于未能打造出一种实现战略构想的能力。
唯一的不变就是变化——成功的模式随环境而变
营销模式决定着企业能否赢取竞争优势，但是，只有优秀的营销模式才能达成这个目的。营销模式有优劣之分，这主要取决于营销模式和战略选择之间的匹配性，在一个正确的战略选择下，营销模式越适合战略，它产生的力量也就越强大，反之，只会给企业带来巨大的伤害。A企业如果选择了B企业的营销模式，将会陷入庞大而低效的营销陷阱；而B企业如果选择A企业的营销模式，则将导致市场的混乱和网络根基的薄弱。只有合适的才是最好的。
……
营销模式无定式。
营销模式是动态的。只要战略发展阶段发生了变化，只要市场环境发生了变化，企业的营销模式就必须顺时应变。如果企业的营销模式未能随着战略的变化而调整，那么企业的战略实施必然失去必要的支持，无法赢得竞争优势。
对于变化无常的时代而言，任何以往的经验都是对未来应变思维的限制。倒空水杯，才有可能容纳得更多。思想亦然。对于任何一种有效营销模式而言，它的成功都有特定的背景、环境、条件以及当时所遇到的机会，而这些都是无法复制的，因此它在未来的应用——无论时间长短，都没有成功的必然把握。水无常形，兵无定势。这是从战争中得出的真理。当今的市场同样如此。竞争对手的思想随时都在变化，而且他有可能比你还精通营销理论以及技巧，你怎么可能梦想靠一种所谓的固定模式去赢得胜利呢？
营销实践并不是模式的僵化集合，如果它不能带给企业成功，那么它只能什么都不是。
以前某种模式的成功，只能说明它在当时的情况下是有用的，其实关键是企业对它的运用迎合了当时的现实。
我们不应排斥模式，相反还可以接受任何一切模式。我们不能接受的，是把模式作为一成不变的模子；我们不能容忍的，是一个营销模式被没有思想的企业僵化地使用！
让营销模式回归本源。
与市场融为一体。市场中包含着所有的东西——问题以及解决方法，你要找到你想要的模式，就必须与市场融为一体。当我们抛弃了模式的生搬硬套后，就丢掉了所谓的“依靠”，就无法依靠任何现成的模式，而唯一的办法就是——到市场中去，去了解你的消费者，了解你的客户，了解你的“敌人”；只有了解了他们，你才能了解自己。
灵活地行动——以变应变。因为抛弃了模式的生搬硬套，在我们了解事实后，就不会想着先要考虑一下有什么以往的模式可以套用；我们要做的将只有一件事情——立刻行动。当旧有习惯还在想着如何套用模式的时候，我们正密切关注着现实的一切变化——它变我们也变，我们不考虑任何僵化的模式。
战术导向战略。正确、可靠的战略来源于何处——不是由模式推导出来的，也不是来源于经验，而是来自于经现实证明有效的战术。一个成功的战术可以发展成战略。战略不是静止的，一个有用的战略要随时紧跟变化——以前战略一年制订一次，而现在可能三个月就制订一次，否则战略就仅仅是摆设。
自由地包容。企业的营销实践可以包容所有的营销模式，它可以根据现实情况任意挑选适合的营销模式——全部或部分，然后把它们都融汇到现实的需求中，形成一套实用的操作体系。同时，真正的营销模式也包容以往任何曾经成功过的经验，但是否借鉴它们则完全取决于条件的相似程度。企业应该建立一个经验数据库，对以往成功的方法进行全面的研究，找出它们成功的条件，然后与现实情况经过全面对比后再考虑如何借鉴它们。
问题即解决方法。模式能否起作用，关键看如何运用，答案不在模式本身，而是存在于问题之中。解决问题需要获知大量的信息，从中找出造成问题的所有原因，同时找出原因之间的因果关系并抓住关键原因。而营销模式，则需要创造——运用之妙存乎一心。
寻找“动力源”——如何提炼实效的营销模式
做对事比什么都重要——战略选择是提炼营销模式的根本
企业要赢得持续成长，就必须使营销模式符合战略选择，其衡量标准就是“实效”，符合战略、转化战略的营销模式，必定是能够推动企业持续成长的模式。但是，营销模式不是战略本身，而是关系到战略实现与否的核心能力。能否建立清晰的营销模式，取决于企业能否清晰地认识自己的营销战略选择，能否清晰认识到为实现战略目标而必须关注的关键业务。如果一个企业的战略选择错了，那么，基于战略基础上的营销模式也必将走入误区，因此，提炼营销模式的起点必须是正确的战略选择。
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一个完整的激励体系，除了基础薪资体系外还有绩效考核体系。企业在构建绩效考核体系时，必须强化对营销业务过程中KPI（关键绩效指标）的考核，之所以要设立KPI，在于企业必须把握战略执行的关键环节，以点带面、提纲挈领，根据营销模式和关键业务的要求，引导营销人员正确执行战略构想。企业在制定绩效考核体系时，必须把握绩效考核指标的“度”，既要设定明确的考核指标，又不能对销售人员职责范围内的所有事项进行考核，同时还要考虑操作上的便利性，因此，通过设立KPI，可以让销售人员将注意力放在推动营销模式有效实施的核心环节，使绩效考核更富有针对性。
同时，企业在构建KPI考核体系时，应该将过程与最终结果联结起来，不能仅仅考虑最终的财务数字指标，而必须通过对关键业务环节的分析，设立相对应的KPI，使销售业务过程能够有效推动销售目标的实现。单纯考核结果指标是远远不够的，因为其无法有效引导销售人员的合理行为，如果能将过程与结果联结起来，产生的推动力将起到倍增的效应。
另外，KPI的设计还必须根据不同层级的岗位进行分解。越上层的职位应倾向于销售指标考核，因为只有他们才具有利用各种资源来影响结果的能力；越下层的职位应倾向于过程考核，因为他们在利用资源方面缺乏掌控力，而只能通过实际的操作来掌控业务运作的过程。如果一个人对某件事情不具备足够的掌控力，你再如何去考核他、激励他，也无法产生良好的结果。
还有，绩效考核的层次性还体现在考核政策的上下一致，尽管不同层级的考核指标各有侧重，但有一点非常关键：为了确保某些关键业务能够执行到位，对某些重要过程指标的考核政策可以贯穿上下各层级，以避免主管不重视而造成下级销售人员难以有效执行。
用同一个声音说话——通过完善的营销管理制度提高组织执行力
我们发现，成功的企业必定拥有强大执行力的营销组织，而失败的企业，则必然是由于营销组织无法有效执行整体战略。让一个人做好一件事情比较容易，但是要让一群人把同一件事情做好则极为不易，人越多，想法就越多，行为方式也就越多样化，自然结果也就大相径庭。
实现企业战略目标的核心要素，归根结底都可以归结到人身上，如何让一群人按照同样的规范和标准做事，并且最终达到相似的结果，是企业必须解决的问题。
这个问题的关键在于，必须制定规范化的营销管理制度，为整个营销团队建立一种明确的工作标准，从而使团队在工作中对营销模式和关键业务达成高度一致，从而迅速提升战略执行力。
有部分企业认为，企业不需要规范化的管理制度，而是需要个人对业务的灵活处理。在他们的思维中，规范与死板是同义词，一旦规范就意味着工作效率低下，无法应付多变的竞争环境。这完全是一种误解！事实恰恰相反，只有规范才能够真正提高营销组织的工作效率和执行力。中国目前的市场环境已经发生了本质的变化，传统粗放的销售方式已经无法适应企业的发展，销售已经不再依赖个人技能，而转变为一种可以被管理、被复制的过程。如果上司与下级对同一件事的理解不同，总部与区域对战略执行的理解不同，其结果只会造成各人自行其是，结果如何实难预料。同时，由于人的技能有差异，如何使企业跳出对个人技能的依赖性，不至于因为人员的变动而造成市场的动荡和损害，这些都不得不依靠规范化的管理制度方能从根本上加以解决。
企业应该根据整体营销模式和关键业务的要求，制定出系统的关键营销管理制度，通过严格的规范来明确业务运作过程中的工作标准，并对工作结果进行有效评估，从而保障营销模式和关键业务的正确执行。企业必须注意，制定营销管理制度时不能大而全，什么都想管反而什么都管不好，而且营销管理制度必须与战略目标相关联，充分反映出关键业务的要求。
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营销管理制度实质上是对营销业务流程的具体描述，每个部门和岗位都必须遵循业务流程的统一规范，每个人员都必须了解自己在每一个流程环节的工作内容是什么、什么时候完成、按照什么标准完成、产生什么结果、向谁汇报结果、对工作结果的评估标准、自己工作业绩如何考核，等等。另外，企业在推行营销管理制度体系时，还应该遵循一条“计划—执行—检讨—改进”的循环路径，使每项管理制度都能够相互关联、相互影响，从而在营销体系的运作过程中产生“自我造血”功能，动态评估管理制度执行的成效，并且及时加以调整。
营销管理制度一旦确定，企业就必须全力推动，做到“令行禁止”，严肃维护制度在整个团队中的权威性。制度本身不会发生作用，它只有在被执行时才会发生作用，通过对制度的推行，企业就能够引导营销团队的行为习惯，使其符合营销模式的要求，进而提升为企业文化，从根本上提高营销组织的执行力。
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