领导方式并不是如同行云流水般一成不变的，在一定程度上要来一个180°的转换，为什么？因为领导情境变了。领导情景会是什么样的情景，常规发展是一种领导方式，非常时期，出现危机的时候，又是一种领导方式，不同情境下，领导方式是不同的。
什么叫做非常时期？当企业内部和外部出现突发性事件或者根本性变化的特殊阶段就是非常时期。和危机的概念还不一样，危机大部分指的是外部的变动，或者说环境发生了变化，但非常时期有的时候内部条件也发生了变化，比方说起了内讧。创维就是这样，没有内讧招不来外鬼，由于内部高管举报，黄宏生成了被告，从此声名狼藉、身陷囹圄。这是一个非常时期，怎么办？非常时期非常管理，怎么理解？我们不妨看几个对比你就明白了：
船长和大副的不同。船在正常航行时，一切有程序，大副足以应付，此时可以放权、授权。但非常时期，大副难以胜任，按部就班也显得苍白无力。船长就不一样了，他不会按程序办事，而是当机立断、力挽狂澜。非常时期来不得那么多的程序，救急如救火，所以船长就会提出不同的方案，直至弃货。
总统和总理的不同。总统和总理都是首脑，总统统治国家，总理治理国家。表面上平分秋色，当真正对外宣战的时候，则是总统行使权利。
CEO和经理的不同。常规时期，更多的叫做管理，非常时期更多的叫做领导能力。这两个时期都有管理和领导，但是非常时期，领导的特征更重。什么叫领导和管理？举个最简单的例子，古代历史上，皇帝和丞相的关系就是领导和管理，丞相更多的是管理，皇帝更多的是领导。管理是正常的，领导是非常的，所以只有领导才知道非常时期怎么切换，如果不懂得切换的时候，往往就会犯错误。
列宁的妥协
第一次世界大战使俄国成了帝国主义链条中的薄弱环节，列宁领导俄国无产阶级利用这一薄弱环节，取得了1917年十月革命的伟大胜利。但十月革命后，世界大战并未结束，列宁与新生的苏维埃政权急需一个和平的环境。为此，苏维埃政府发布了列宁起草的《和平法令》，宣布退出战争，并立即着手在布列斯特与敌对国德国谈判，希望实现不割地、不赔款的和平。但德国采取强硬立场，提出要以割让大片领土为条件议和，新生的苏维埃政权面临着巨大的考验，要么接受苛刻的条件，要么与德国作战。
当时党内相当多的人沉醉于革命的胜利中，以盲目的热情对待严酷的现实，反对缔约。而列宁清醒地认识到，只有缔结和约才能拯救国家。但中央委员会没有采纳列宁的意见，德俄和谈破裂。德国开始向苏俄发起全面进攻。
形势万分危急，列宁发表《社会主义祖国在危急中》告人民书，号召人民起来保卫苏维埃政权。广大人民群众热情高涨，踊跃参军，成功扼制住了德军对彼得格勒的进攻。但德军的威胁并没有解除，形势每小时都在恶化。列宁先后作了8次发言，并声明，如果还继续采取空谈革命的政策，他就要退出政府和中央委员会。由于列宁艰苦不懈的说服工作，会议以微弱的多数通过了同德国签约的报告。
众所周知，共产党人宁死不屈，从来不向恶势力妥协，甚至可以用鲜血和生命和敌人斗争到底，但作为最高领袖的列宁，却在非常时期向敌人妥协。
布列斯特和约的签订，以空间换时间，为苏维埃俄国赢得了建设国家的宝贵时间。
列宁的妥协换来了生机，经济危机下的企业领导者们是不是也需要忍辱负重呢？是打肿脸充胖子，还是收起你手里的刀？危亡关头，领导者需要的是有效领导，方式、方法不重要，重要的是能够带领企业绝处逢生，凤凰涅槃。领导方式随机应变方显英雄本色，死要面子只能活受罪。
这就是领袖的思考，而卫兵的思考是什么？你不能进！
卫兵的思考
当列宁去斯莫尔尼宫开会的时候，卫兵洛班诺夫拦住了他：“同志，您的通行证？”
“噢，通行证，我就拿。”列宁急忙把手伸进衣兜里拿通行证。
一位来开会的同志看到洛班诺夫拦住了列宁查通行证，就生气地嚷起来：“放行，放行，他是列宁！”
“对不起。”洛班诺夫严肃地说，“我没有见过列宁。没有通行证，谁也不能进！”
列宁把通行证交给洛班诺夫。洛班诺夫接过来一看，果然是列宁同志，他非常不安，举手行礼说：“列宁同志，请原谅，我耽误了你的时间。”
列宁握住这位年轻战士的手，高兴地说：“你做的很对，小伙子！你对工作很负责任。谢谢！”
士兵没错，因为他是士兵：没有证件，即使你是列宁也不许进，这就是一线士兵的操作法。如果是换成是是卫队司令，他的处理方式可能会不一样了。士兵常规的解决问题，领导则非常规的解决问题。一个管理者也是常规的解决问题，如果他企图解决非常规问题的时候，必须取得CEO的认可。
管理者素质最适合常态管理，企业家精神适合非常管理。危机下，我们应从常态管理切换到非常管理。怎么切换？可以从四个维度去理解：
从战略方向上讲，打破均衡。常态管理下，管理者要维持均衡，保持和谐，但是在危机期，发展才是硬道理，强调不均衡发展，把持续的利润变为开辟新的利润源，打破均衡。有人说世界是平的，但问题是你必须把你自己做成不平的，占到很高的地位上才可以。
从管理手段上看，挑战制度。常态环境下，维护制度，人在制度之下。从人治到法制，管理者必须做到这一点，哪怕董事长犯了错误也照样接受处罚。但非常情况下，要挑战制度，不仅要不拘成法，更要打破成法。不管黑猫白猫，抓住耗子就是好猫，这就是领导的理论。管理者却不能这样做，管理者说，你要抓住耗子，但是你不能打烂了瓷器，所以管理者遵循成法。
当企业家打破了成法，建立一套制度的时候，需要管理者来管理，如果企业家自己兼任管理者的时候，那你的管理方式就要发生变革了。德国的一家百年老店，遇到问题时立刻请了一个CEO解决问题，当企业走上正轨后，立刻辞掉这个CEO。可能我们会觉得卸磨杀驴，但是他却非常明确，他说：“我是善于变革的人，我不适合常态管理。”其实每个人都有自己的特征，有的人适合常态管理，有的人适合非常管理，这就是自身定位的不同，敢于挑战制度，也要敢于挑战自己。
从素能特征上讲，解决非常规问题。
管理者解决常规性问题，叫做管理者素质，而非常管理，解决非常规问题，叫做企业家精神。那么，管理者素质和企业家精神有什么不同？不同类型的运动员就是一个很好的例子。
年复一年，日复一日，始终如一，这是耐力型的运动员，这种人特别适合做管理者，做企业家的是爆发力型的运动员。如果既做企业家又做管理者，那必须两种能力都有，像足球运动员一样，既有耐力又有爆发力。所以，管理者更多的是忍辱负重，平衡协调各个方面的关系，而企业家的作用则是解决问题，但不会遵循成法，能够灵活转变角色和方式。
领导禅悟
正如鬼谷子所讲的“盛神法五龙；养气法灵龟。”凝神静气要符合自然五行的规律，修身养性养浩然之气要像灵龟那样能沉静下来。以不变应万变，往往就是死路。非常时期的出现就是淘汰这样的一些人。但是，我们会看到另外一个东西，机会。
其实，危险和机会是更像一张牌，危险是一面，机会又是一面。很多时候我们只看到了一面，没看到另一面，如果不把牌翻过来，永远也看不到机会。从矛盾论的角度来看，一种危险出现的时候，既也创造了另一种机会。比如6500万年前的一场危机，宇宙小星星撞击中美洲尤卡坦半岛，粉尘遮天蔽日，从而影响了植物的光合作用，导致恐龙大量灭绝，则哺乳动物开始繁衍昌盛。因此，危机就是让一部分事物灭亡的同时，让另一部分事物新生的超常规外部能量。
如果这样定义危机的话，危机我们就会看的很清楚了。正常时期遵循制度，依靠制度管理企业，非常时期则挑战制度，摆脱制度的束缚。正常时期培养员工习惯，周而复始的这样做是最省力的，但是非常时期打破习惯，按常规工作就出轨。所以，情境不同了，方式也就不同了，这就是领导方式的切换：由常态管理转化为非常管理，由管理者素养让位于企业家精神。当机立断，挑战陈规，集中权力，寻求突破。天堂之门与地狱之门只有一步之遥，但开门的钥匙可大不一样。