某公司的一个业务骨干很厉害，一个人的业绩相当于部门内另外5个人，个人对公司的贡献非常大。CEO因此非常器重他，把他提拔起来当部门的领导，让他从只管自己变成管理部门内的五个人。CEO的期望是这个业务骨干把手下的人也都带动起来。如果他能教会下面的人，让下面的人像他一样能干，公司的业务就可以大幅提高了。
几乎可以肯定的是，有这样想法的CEO开始时肯定会失望的。CEO顾问书面咨询的问卷中经常有CEO提到这个让他们头疼的难题：好骨干通常不是好领导。把一个骨干提拔起来，部门整体的业绩不仅没有提高，就连骨干自己的贡献也快速下滑。这是为什么？企业如何才能复制骨干，让业绩迅速提高？
原因其实非常简单：骨干被提拔后必须分心于管理别人，所以他自己的业绩会下降。但同时又没有人教过他如果管理别人，他缺乏最基本的管理技能，他的管理不可能是有效的。所以别人的业绩也会因此而下滑。
接下来，很多CEO的反应是把骨干从管理岗位再度拿下来，让他回到从前的状态。但结果却是，这个受了挫折和失去信心的骨干再也做不出原来的业绩了，而部门也因为这样的折腾而大伤元气。
如果解决这个难题？
如果你寻找快速解决这个问题的办法，我只能让你失望了。因为没有快速解决的办法。解决这个问题唯一的办法是从以下几个方面帮助你的业务骨干尽快变成一个有效的管理者，完成从管自己到管别人这样一个不亚于脱胎换骨的巨变：
一是在骨干上岗之前做一个管理者培训，让他从理论上知道管理者的任务，原则，技能，工具和方法。这些和他以前已经熟练掌握的那些技能是非常不一样的。虽然他知道了暂时也做不到，但他努力的方向会是正确的，他能因此而走很多弯路。这是理论培训的好处。二是给新提拔的人分配一个有管理经验的师傅，让师傅带徒弟，让有管理经验的人手把手的教他。三是要这个人自己不断地琢磨，学习，反省，感悟，试错。在这个过程中，我相信我们精选的易友文章会给他们带来持续和意想不到的帮助，像我们众多的易友所反馈的那样。当然，最后但不是最不重要的，是要给他成长的时间。想想我们自己，从不会带人到学会带人用了多少时间？我们为什么不给这些骨干多一些成长的时间呢？
要么我们让骨干继续做骨干。要么我们帮助骨干成为管理者。仅仅给骨干一个管理岗位，不教会他如何管理是非常错误的。我相信，大部分骨干经过培养和培训是可以成为合格甚至是优秀的管理者的。管理的技能不是天生的，而是可以后天学习的。这些技能不外乎是如何表扬和批评员工，如何制定和布置任务，如何监控实施的结果，如何奖励和惩罚，如何调配员工的工作，如何匹配岗位和员工，如何及时添加或淘汰员工，如何制定和修正业务流程，如何做好反馈，总结和对上级的报告，如何开会，如何管理自己的时间。这个清单并不是无限长，学会了一个，就多了一份能力。
要想让骨干尽快转变成管理者，掌握技能是必要的。但要想快速掌握技能，最根本的一点是观念上的转变。一个骨干的信念是自己好，一切都好。但一个管理者必须相信，他的成功不再依赖他个人的成功，而是依赖他下属的成功。什么时候我们的骨干真正相信了这一点，他离成为好领导也就不远了。