前言：
领导的用人艺术的48字方针如下：
1、善做伯乐，慧眼识人
当兵最重要的是什么？身体素质好。有好的身体素质，冲锋陷阵时的胜算就大，即使点背吃了枪子儿，身体素质好也能多挺一会儿不死赢得救治时间。做为领导者最重要的是什么？识人，企业里什么岗位都能找到专业人员胜任，唯独这个识人是企业领导必须自己深谙的。
曾国藩有一句偏颇的名言：“宁可不识字，不可不识人”，民间俗话也说：画龙画虎难画骨，知人知面不知心。但想要读懂人心，就要掌握科学的心理技巧和说服方法。好的识人技术可以让领导者更精明，让员工更有效率，让谈判更顺利，让业绩有更大提升……
《孙子兵法》里面还有这样一段话：知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆。这段话同样适合企业管理。我们很多领导者，既不了解自己，也不了解别人，这样的管理要想有效，从何谈起？如果不相信，我们现在就可以做个测试：请大家问一下自己，作为一个企业领导，你身上的三大缺点是什么？现在你可以试着把它们写下来。我想很多人一生都没想过这个问题，即便你现在就能写下来，我也可以告诉你，你写的保证不准确。
2、识才选人，把握标准
人是市场兴旺发达的根本，聚集人气也是各市场文化建设的核心。目前，各市场的竞争已十分激烈，一切竞争归根到底就是人才的竞争。所以，市场的用人机制也需要进一步优化，通过吐故纳新，来优化员工年龄和知识结构。优秀经理应该加强“以人为本”的企业文化建设，来凝聚人心，聚积人气，营造和谐的企业文化氛围，在注重培育人才的同时，还要留得住人才，从而，才能把各个市场做大、做强。只有合理的选人，择优地用人，努力打造出一支强有力的干部、员工队伍，事业才会兴旺发达。
对企业来说，在一开始就找对合适的人才，远比在过程中去想尽办法改变员工行为更加重要。影响一个人在某个工作岗位上工作业绩的因素有很多，比如知识、经验、技能、性格、价值取向、责任与授权、工作环境等等。有些明显的如业绩、资质等，是可以较容易证实的，但是这些因素未必就直接与成功相关；更多的时候，一个人本身潜在的因素，虽然无法直接观察，但是对于一个人的成功更加具有决定作用。
选人要德才兼备。有德有才的人毫无疑问要用，是不可多得的干部，也会是企业的骨干和社会的中坚力量，但实际上德与才都同时具备的干部数年不可一遇。对德与才的矛盾处理要把握好以下几点：有德无才的人不必用，大事办不了，小事办不好，不是块好料，为什么要勉为其难？
什么样的用人标准才是比较合适的呢？当然这样的标准是不一而足的，仁者见仁，智者见智。但是有一个普遍要注意的问题是：先求其平淡，再求其聪明。平淡的人多半是聪明的人，这种聪明是一种大智慧，有着无限的蕴藏能量。而聪明的人却未必平淡，所以这种聪明也至多只能称其为小聪明。作为管理者，当然更倾向于选用聪明的人，这样办事才比较有把握。
3、不拘一格，善任人才
企业管理者大多都遇到过这样的员工：特别难以相处但是工作业绩特别好；工作缺乏动力，不愿在下班后多留一分钟；倚老卖老，经常挑战管理者权威……这些员工不断违反公司纪律的底线，经常因为一些令人无法接受的行为举止而在团队中引起混乱，从而导致整个团队工作效率下降。这些员工是造成员工管理困难的主要因素，也就是所谓的“问题员工”。
为什么企业会有问题员工的困扰？仔细分析一下，这些问题大多出在企业利益和权力方面，第一是利益不当，第二是权力不当，第三就是确实有一部分人从各方面来说不适合目前的岗位。考虑员工适合在哪个位置上，这是我们解决问题的一个有效方法。企业不可能没有问题、没有牢骚，一个员工不可能永远不犯错。某一件事、某一阶段有问题很正常，关键是领导者怎么去看，怎么把问题、矛盾消化或解决，直至改进。
公司企业的管理中，最令人疲于应付的就是“问题员工”。CEO都希望把精力投放到企业的运作与经营上，但作为“以人为本”的公司机构，就不能不好好看待“问题员工”的问题，以导正其作为。CEO不易做！CEO不是老师，老师的天职之一是解答学生的问题；但如果遇到问题员工，CEO们又该怎么处理呢？企业或公司管理工作中，最令人疲于应付的就是对于问题员工的管理了。每一位CEO都希望对员工问题的关注减到最低，而尽量将精力投放到企业的整体运作与经营，以期在最大程度上盈利，但是那些不能或者不愿好好表现的员工却常常都在拖CEO们的后腿：迟到早退、抱怨连连、挑拨离间、不服指令、阳奉阴违、浑水摸鱼、效率低下……各种问题，处理起来都很棘手。究竟应该怎样管理问题员工？吉宁老师总结了三条：
1、用人之长
（1）“功高盖主”员工的管理
（2）“标新立异”员工的管理
（3）“完美主义”员工的管理
（4）“闷葫芦”型的老黄牛员工的管理
2、容人之短
（1）推诿责任员工的管理
（2）爱找碴员工的管理
（3）光说不干员工的管理
（4）脾气暴躁员工的管理
（5）消极悲观员工的管理
3、与狼共舞不受伤
（1）小人员工的表现
（2）小人员工的应对方法
有的组织选择放弃，即辞退，但放弃一个员工对于组织来说是要付出很大成本的，比如：离职前成本、分离成本、空缺成本、再雇用成本。另外，辞退一个员工还有可能对其他员工的心理造成严重影响。但一个好的组织应该能够尽力接纳每一个员工，并对症下药，解决他们的“问题”，发挥所长，避其所短，使他们由问题员工变为高绩效员工，进而使组织成为一个员工关系融洽的高绩效团队。
4、知人善任，要有原则
辩证地看——对于民营企业而言，规模不大时，任人唯亲甚至还可以起到稳定组织、高昂士气的作用。但是，企业做到相当规模时，很多牵涉到组织运营才智方面的事情，需要专业人士去处理。一旦由于任人唯亲所至，一些重要的岗位，尤其是关乎企业存亡大计的特殊岗位，被非常不适合于该岗位需资历的人员占据，势必会对企业造成不可弥补的损害。
5、出于公心，不讲私情
坚持“任人唯贤”，反对“任人唯亲”——这是党按照德才兼备的标准选拔干部的基本准则，但是在实施的过程中，往往是做不到这一点。为什么呢？有的领导干部担心的是自己的高职位，害怕更加有德有才的人，把自己挤下政治舞台，于是，甚至就产生了一种“排贤”的思想根蒂，而招至身边的“臣子”并不一定是“贤能之人”。试想想，这种用人制度怎么会不导致本身红火的企业慢慢的衰败呢？
我们常常看到每一个行业最先发展起来的企业往往在业界都会留下“黄埔军校”的美名。这些企业无不遵循着这样的轨迹：因得人才而发展，因发展人才更多，因利益分配不公，导致人才流失，因人才流失而倒闭。而从中流失的人才不是另起炉灶，就是为他人所用。国内企业想做大做强，能不难吗？
6、用人不疑，疑人不用
“用人不疑，疑人不用”，并非不察人而用人，而是察人之后把任务大胆地交给可信之人。你只需决定事情的大原则，其他的细节和过程都应交给你手下的人去办理，他们在事情的细节方面，说不定比你了解得还要多。但是，领导者在用人方面，自己一定要先进行考察，当你把任务交给下属，并不代表你就可以把自己的责任推卸得一干二净，因此，如何用好一个得力的下属是至关重要的。
如果事情进行到一半，你忽然发现下属的方向或方法完全错了，想再加以修正补救的话，不仅会影响到你的威望，而且会给公司带来损失。因此，领导者在把任务交给下属去办理后，也要进行适当的调查和沟通工作，通过下属的汇报、本身亲自考察等形式来了解工作的进展。
在企业发展的同时，要使员工各方面也获得发展，员工成长将是企业未来生存的基础。正如海尔集团所说的那样，“小河有水，大河满”。企业和员工双赢，这是企业人力资源管理的目标，也是企业文化建设的价值所在。比如，阿里巴巴选才就是选择对公司的价值观有认同感的人。客户第一：关注客户的关注点，为客户提供建议和资讯，帮助客户成长；团队合作：共享共担，以小我完成大我；拥抱变化：突破自我，迎接变化；诚信：诚实正直，信守承诺；激情：永不言弃，乐观向上；敬业：以专业的态度和平常的心态做非凡的事情。