生死便利店

一家占据市中心繁华商圈的便利店，已经一周没有进货。“租约到期了。”店主王氏夫妇给顾客解释。事实上，他们是主动放弃这家店的。13年前，两人带着小孩来上海务工，加盟了一个国营便利店品牌。店里10平方米的仓库给了他们第一个家。13年来，便利店养活了一家三口。他们在这里将孩子抚养成人，最终落户扎根。

变化是从2016年开始的。新便利店陆续在附近出现，老店开始关门。2017年趋势更明显，短短几百米的街区已经从新品牌猩便利到传统品牌全家、快客等多家便利店。同时，房租开始比销售涨得更快。两人不得不离开这条街区。

这或是上海便利店行业近年的缩影——店数持平、经营不善的老品牌逐渐萎缩，取而代之的是日系便利店或本土新品牌。上海是全国便利店最发达的城市，它的现在将是各地便利店发展的未来。目前上海平均一家便利店日销售额8000元左右，这几乎是行业最高水平。放眼全国，只有如山西唐久、浙江十足等少数区域龙头品牌实现了单店盈利，绝大多数品牌均未实现整体盈利。

“竞争进入冲刺期，很多品牌可能熬不过这一关。”罗森中国董事兼副总裁张晟对《财经》记者说。其背后是互联网团队和资本对行业前所未有的冲撞。“近两三年，想做便利店的互联网团队，想投便利店的资本，能拉出一个好长的单子。”收购好邻居的鲜生活CEO肖欣告诉《财经》记者。

一系列标志性事件发生在2017年：去哪儿创始人庄辰超创立便利店品牌便利蜂、武汉便利店品牌Today获得红杉中国两轮投资、北京便利店龙头品牌好邻居被收购、零售集团永辉超市入股唯一一家便利店上市公司红旗连锁。

便利店首先是个好生意。便利店发展先重后轻，711等品牌的经验证明，多年积累后品牌可作为技术提供商，实现轻资产模式运营。7-Eleven日本92％以上的店都是加盟店，全公司8000多名员工，2016年创造了近百亿元人民币的利润。不仅如此，资本看到了便利店作为流量和数据入口的可能，在线上线下一体化的发展趋势下，便利店是最接近消费者的规模化零售业态之一。

部分传统经营者的认知被打乱——他们对内看不清自己的位置，对外看不懂互联网新玩法，资本又要求他们比以前更快、更大胆。另一边，互联网和资本曾改造过很多行业，它们对融钱、花钱、打仗越来越熟练。但到了零售行业，战争并不能迅速结束——这个市场更复杂、更分散。

“便利店都要经过从自营到加盟，先重后轻的发展。非线性增长的想象空间，就在于后期的加盟快速扩张上。达到这个临界点需要钱，但更需要的是时间。”前国有便利店品牌联华快客中国总经理、朗然资本创始合伙人潘育新对《财经》记者说。

“野蛮人”入侵

一位北京便利店知名品牌前副总裁说，他在这个行业十年，从未见过近两年便利店行业的资本盛况。由于便利店是一个资本流动相对封闭的行业，且回本周期慢、经营模式重，并不适合早期投资，倒可做地产、零售等领域战略资本标的。转折点发生在2017年。

北京便利店品牌好邻居以8400万美元被收购，消息宣布当天，上述副总裁的聊天群炸了。“好邻居卖太贵！”便利店高管群沸腾了——好邻居2016年未实现盈利，就以1倍P/S、高出0.7倍P/S标准（收购价格与销售额）的估值被收购。阿里副总裁、盒马CEO侯毅曾在上海便利店品牌可的工作过十多年，他直言：“现在人傻钱多，正是便利店出售的最好时机。”

这句话被便利店行业的投资并购潮不断印证——从永辉超市入股红旗连锁，到红杉资本、斑马资本等VC投资便利店等案例，无一不是以3倍以上的P/S估值。而多位受访业内人士告诉《财经》记者，市场中各大区域性品牌均在接触资本市场寻求投资或收购。“作为参考，新有Today、旧有好邻居，价格只会往更高了喊。”上述副总裁预测。

“资本在赌一个全国性的品牌。”一位接近武汉Today投资案的财务分析师称。以日本2500人一家便利店的密度来算，中国需要近60万家便利店，市场还有6倍增长空间，且中国人口密度更高，需求量可能更大。

当资本加速整合和升级，也必然带来更激烈的反作用力——资本期待或许与传统便利店经营诉求不匹配，甚至互相矛盾。

高估值、低毛利，决定了资本往往会给便利店较为严格的对赌条件，这将便利店放在极被动的位置上——零售是对赌压力最大的生意之一，表面上要求的是“几年之内开店500家，利润率10%”，实则是后端供应链的重构，从鲜食工厂、选品、物流、选址、装修，便利店的后端链条长度和复杂程度有时甚至高于大型零售。

“现在很多风投的钱都投错了地方。” 张晟告诉《财经》记者，很多人就盯着店数看，然而很多店半年掉一半的业绩。后端跟不上前端，但是后端的打磨，不是靠几个月或一两年能一蹴而就的。

本土便利店品牌Today是另一个例子。Today由前蒙牛大区销售经理宋迎春创立，在主战场武汉仅有250家店，比地处北京的好邻居少，已经融资三轮，估值接近20亿元人民币。Today经历过相似的三落三升——因为资本活了下来，又因为资本走入困境。

以第一轮生死经历为例。Today从广西南宁几十家店规模的小品牌走进武汉，短短三个月时间连续获得蒙牛董事长的天使轮、红杉中国的5500万元人民币A轮。不到一年，Today飞速开业30家直营店，前端销量消化不了后端的巨大投入，资金链濒临断裂，日亏损近10万元。期待与实际的脱节，导致管理层与资本方理念碰撞。宋迎春当初从全家挖来的23人核心团队现已经完全走空。

“开店不难，有钱就能开店，但管理层要为持续经营负责。”好邻居总经理陶冶对《财经》记者说。

因为资本的关注，零售人们有了最好、也是最坏的时代。

2014年便利店高管们曾在便利店委员会大会上分享过薪水，全国经理级别大多年薪几十万元，远低于制造业、互联网等行业。而近两年跳槽挖角潮中，高管薪资获得了数倍重估，但资本激烈的动作也让业内人变得极其浮躁。“资本推动了人才的流动，但人才也要客观认识自己，能力是否与高薪匹配。”中国连锁经营协会副秘书长王洪涛对《财经》记者说。

群狼战术失败

通常，便利店行业变化以“年”为纪，但在2017年，这个单位缩小到了月、甚至周——资本不再满足于投资,而是扶持团队亲自参战。一个典型的例子是新便利店品牌便利蜂。

2016年底，便利蜂由去哪儿创始人庄辰超，挖来北京便利店品牌邻家高管团队参与创立。2017年2月，庄创立的斑马资本对便利蜂投出了3亿美元的A轮，远高于传统便利店投资。资本实力让便利蜂大胆走出第一步。

年初，便利蜂高薪聘请前房产中介拓店。便利蜂与北京其他便利店同时竞价一个核心商圈铺位时，便利蜂一出手就远超对手的开价。同时，便利蜂投资原给711独家供货的鲜食工厂，所幸711还有另一家工厂供货，否则或直接影响其鲜食供应。

“群狼战术”失效了——这是一种本地便利店品牌对新入品牌的抵抗手段，凭借其本地规模优势，联合当地供应商和工厂将新品牌挤出市场，曾多次被省级区域品牌使用。然而这一次，这场仗根本打不起来。北京本土便利店品牌多是资产管理公司的子公司，手中资源有限，而对手的打法并不按传统规则。

便利蜂扩张极具侵略性，其斥巨资布点位、强促销推广APP、做共享单车引流、养庞大技术团队等做法，不是传统便利店经营者的逻辑。它的运营核心在于，形成多个线下流量入口，在短时间内向线上汇聚客流，因此初期不计成本地投入。

这显然是互联网思维：先烧出用户，再通过便利店或其他方式将手中大把用户变现。而传统经营者们的投入并不会超出店面实际能力——他们习惯精确计算每家店的收支和回报周期，3%的年净利润率已是行业标杆，8%的收入年增长率是行业生死线。

此外，2017年下半年兴起的无人零售创业潮流，采用了先进的自助结算、人脸识别等技术，提升门店运营效率。外界看来，技术和互联网思维都在步步紧逼传统便利店变革。

“这帮便利店人明显站成三派。”王洪涛称，激进派偏向互联网化发展；中立派尝试互联网变革；还有保守派认为互联网吹得比较大。“选址决定客流量。我一年卖几百万，它就能卖上千万？”

分歧在于新旧思维代表的经营理念不同。从做零售生意角度，这是个现金流生意，初期利润微薄，靠现金流滚动不断扩大规模，到一定区域密度之后边际成本递减，从而实现整体盈利。因此在开店、关店上，传统便利店经营者会更考虑单店的投入产出，而非互联网思维的规模、投入先行，快速迭代。

多数接受《财经》记者采访的行业人士认为，互联网思维并不能改变便利店开店关店的零售经营本质，互联网技术也难以从本质上提升便利店从选品、物流、鲜食到服务的效率。因此，新的模式短期内可以搅动市场，但长期还是要回到经营竞争上。

行业期待白衣骑士

七年前张晟接手罗森中国，提出了更新商品的要求，而团队的第一反应是：“这些新品别人卖了没？” 新品意味着囤货的风险，彼时多数便利店只敢从熟悉的经销商手里，拿大众产品，其货架商品陈旧，店店雷同的程度，是目前每周更新20%商品的罗森不可想象的。

直到今天，许多本土品牌也没有解决这个问题。特别是中小型便利店品牌，内部陈列与小超市没有差别，很难找到让消费者感觉新鲜的商品。此外，鲜食比例、服务水平、产品研发能力等诸多方面，与日资便利店品牌差距明显。

学习日式便利店运营方法是行业共识。但《财经》记者采访的多位业内人士认为，中国会出现全国性的本土便利店品牌，但可能不会诞生下一个7-11、全家、罗森。中国本土便利店的加盟模式与日资便利店品牌有着本质区别。

便利店加盟模式分为松散型和紧密型(特许或委托)两种。多数中小型区域便利店采用松散型模式，相当于挂牌的夫妻老婆店，品牌对其几乎没有管控权限，规模经营更无从谈起。而区域龙头品牌，如见福等均采用紧密型中的特许加盟模式。本质上，品牌靠批发差价和加盟费赚钱。

多数区域龙头品牌，如美宜家等介于松散与紧密之间。日资便利店则多采用委托加盟模式，由品牌方统一管理，双方靠毛利分成盈利。相比之下，前者扩张更快，但每家店的商品和服务都不一样；后者投入较多，发展较慢，但商品、服务和门店管理与品牌统一。

张晟介绍，日本便利店门店租赁合同，起止时间都是10年、20年，且多是自有物业，适宜采用投入较多的委托加盟模式。中国都是3年-5年合同租约，更适合特许加盟模式。这造成了中国便利店无法照搬日本经验。

最典型的例子是“鲜食”。鲜食指便利店盒饭、关东煮等热食，被视为提高便利店毛利率关键，鲜食占日本711日销50%以上。几乎所有业内人士都在强调鲜食的潜力，但在本土便利店其覆盖比例较低。这也与加盟模式直接相关。

鲜食高利润的前提是大投入，除了冷柜热柜等设备投入外，日资便利店如711、全家等要求商家多预定10%的商品，以保证不会缺货，而这部分风险需要商家自己承担。而在本土便利店品牌特许加盟模式下，进什么货、进多少货都是加盟商自己定夺，通常加盟者为了减少损失只卖少量鲜食，或是将鲜食拒之门外。

然而，这种模式恰好留给资本和互联网新的改造空间。便利店品牌可以更多补贴加盟者不舍得投入的创新成本，并且通过O2O平台创造订单增量，最终扩大品牌的地区占有度。

例如内资最大的便利店品牌美宜佳，已开出1万家店，分布在广东、福建等5省41个城市。虽然不能做到每家店品质的完全把控，但基于赚进货差价和加盟费的盈利模式，规模优势能为便利店品牌创造巨大的利润空间。

同时，资本将为行业创造兼并收购的可能，中国便利店市场由大大小小区域品牌割据。不过，不少《财经》记者采访的便利店经营者认为，跨区域并购的商业逻辑在便利店行业难以成立，便利店行业是单边市场，A城市的经销商资源、物流设计到鲜食加工，不能复制到B城市，后端供应链大部分需要重构。

然而，并购最大的优势是获得物业和团队资源，资本可以承担撮合者的角色，整合强弱各方的品牌资源，或者作为大零售集团，与便利店品牌达成战略协同，最终可能产生打破区域垄断的全国性品牌。

鲜生活CEO肖欣在收购好邻居之后，与好邻居合作了“会员店”店型升级，接入天猫一小时达。

这只是资本参与的第一步——肖欣还在筹备新产业基金，寻找全国合适的便利店标的，投资后再将好邻居升级方案对其输出——资本蠢蠢欲动，无论是大零售产业集团，还是大小基金，都紧盯着第一梯队的本土便利店品牌。“便利店行业2018年还将更热闹。”肖欣说。

即便如此，便利店仍是以低客单、高频交易和选址为生存依据的苦生意。“便利店行业单店收益低、体量小，并且面临房租、人力成本上涨的压力，不会因为资本、新技术和新零售概念的介入而改变生存规律。”潘育新说。