战略管理的新烦恼与挑战

谈起战略，大家都能给予某种视角的定义，如：是一种取舍，是对未来目标的选择，是资源、能力与未来目标达成路径的匹配计划等。为推动战略目标达成，企业常会设计一套战略管理体系，完成对战略的闭环管理——从战略分析、规划、分解、执行，到战略回顾、分析、跟进与纠偏。但这一堪称完美的战略管理闭环，却为企业带来新的管理烦恼与挑战。

来自战略管理闭环的新烦恼

烦恼一：对战略分析与规划的没底气。战略分析做了，规划也完成了，但问及对分析与规划成果质量，到底有多大把握？团队的反应常常是：“做了，但没底，感觉心里有点虚。”我们会访谈刚刚参加公司战略发布会的核心管理团队，咨询他们对完成规划中所提及目标的把握大小，他们的表现多为：“热情很高，但把握不大。”少了的那点底气来自哪儿？

烦恼二：战略规划与目标设置的本末倒置。目标设置，成为最高决策团队下达刚性目标的手段；战略规划，成为管理团队为迎合“上级下达的刚性任务”而不得不为之的未来设想与计划。集团公司的下属事业部或子公司高层抱怨：“集团总部还未明确下属公司定位，就已经下达业务增长目标，下属公司的战略规划，成为适应‘刚性增长目标’不得已而为之的配套工程。”公司总经理诉苦：“董事会所下达的任务目标，既脱离实际，也缺乏长远打算。为帮助投资人‘挣快钱’，我们不得不放弃某些重要的策略组合与一些中、长期的资源配置，追求短期利益，以达成公司业绩增长目标。”规划与目标的本末错位的根源何在？

烦恼三：战略执行上的力不从心。每次下达的任务目标都极具挑战性，在落地执行过程中，总感觉有劲使不上或根本就没有运营能力去完成挑战目标。下达给自己团队的某些战略目标，光靠自身的努力是完成不了的，但其它相关部门又不能理解和支持，发现原来所设置的挑战目标，在组织、人员、系统等维度，根本就不具备落地实施的能力。执行不力的根本原因何在？

烦恼四：战略目标达成的业绩偏离。每次战略回顾与分析中，会发现某几项战略重点工作，即便是拥有充足的运营、组织、人员和系统能力，配备了充分的资源，团队也付出了巨大努力，但就是完不成所设定的目标。同时，管理团队也在每次战略回顾后，付出巨大努力，采取众多跟进和纠偏行动，但业绩提升还是不明显，团队士气在往复折腾中消耗殆尽。业绩差，真的是由团队不够尽责和努力所导致的么？

不可忽视的“二次闭环”

在我们针对不同行业的众多企业实施分析后发现，导致这些看似无关的“战略管理烦恼”的根本原因，其实只有一个——普遍性遗忘了一个重要的战略管理二次闭环，即：在传统的战略管理一次闭环的关键环节中，忽视了战略假设、运营、动态检验这一战略管理的二次闭环。

环节一：战略分析与规划环节的战略假设检验。战略分析与规划的常规动作包括：宏观、中观、微观外部环境分析，内部资源与能力现状评价，目标市场选择，核心产品与服务组合，竞争策略组合与选择，业务增长目标设置，公司核心战略路径，业务战略与职能战略目标，资源与能力匹配分析，等等。众多企业团队，在完成了上述这一系列的战略分析与规划后，就认为“战略规划报告”已完成，公司战略已经可以“定稿发布”了。

如果没有从战略逻辑的视角，对上述规划进行因果串联与检验，规划的严谨性、竞争性与可行性，将会大打折扣，发生对规划的“没底气”，规划与目标的本末倒置，也就不足为奇了。

企业可遵循如下核心逻辑，完成对战略的假设检验：首先，需要评估外部环境变化因素和重大趋势所带来的机遇与风险，并客观评价企业已经拥有的资源与能力现状；其次，找到有可能实现业务增长的目标市场与客户，形成竞争策略的不同组合，预测在不同策略组合下的业务增量；再则，在企业内部运营层面和资源能力配置层面，双重验证在不同策略组合情景下，内部运营战略和能力资源配置的可实现性；最后，得出相对更优并可行的竞争策略组合、核心目标、路径与资源能力配置计划，最终完成公司阶段性战略增长目标的设置。