打造百年老店的制度范式

2017年上半年最后一天，66岁的王石退出了他一手创办的万科公司董事会，将掌门人位置移交给郁亮。在万科走出危机之际，王石选择了告别。尽管这个结局早有预期，王石也早有隐退计划，但到了他真正的“谢幕”时刻，还是在财经消息圈被刷屏了。一些媒体用“王者荣耀”这样的溢美之词来赞扬王石对万科、对中国房地产、对现代企业制度的贡献。

商战MBA案例中，经历股权变更或易主，企业一蹶不振或凋落的有很多。万科股权极其分散、管理层不控股，长达两年的股权争夺战，过程跌宕起伏、波诡云谲，但是大家公允地猜测后一致认为，不管最后大股东是谁，由郁亮及万科管理团队自然衔接后续运营，守住万科管理层最希望守护的企业文化，是现有情形下的最佳选择，也显示了万科管理团队的坚强力量。

王石掌门下的万科，早在上世纪八十年代，就遵循以清晰品牌战略和质量管理体系打造企业，被认为是中国现代企业制度和商业文明的重要奠基人。用王石的话来说，就是“一个团队、一个品牌和一个制度”，制度建设比“接班人”更稳妥。因此，从王石到郁亮的管理层顺利更替，并非王石本人慧眼挑选“接班人”，而是由团队、品牌和制度打造的万科平台所锤炼出来的优秀职业经理人。而且，这样的平台，正不断为房地产行业输出管理人才，如探索房地产向下游转型并有显著业绩的毛大庆、肖莉、刘爱民等；为其他大型开发商输送人才（徐洪舸、杜晶等）。近期，平台新培养的年轻人才（如孙嘉、刘肖），已透过万科稳健成长和亮丽业绩，证实了他们作为优秀企业家或职业经理人的巨大价值。因此，从王石到郁亮是平台的“集大成者”，股东不可能不选择这样的团队。

我国目前仍是新兴加转轨的市场，旧规则未完全打破，新规则未完全建立，于是产生很多“赚钱”机会，如矿产能源、影子金融、基建工程、牌照和许可证（如环评）、特惠政策（如退税、补贴）等。近年来，上游（土地市场）政府主导、下游（商品房市场）市场主导的房地产市场更是赚钱首选。在浊和清只隔一张纸的市场中，产生大企业、大富翁，甚至一夜暴富不奇怪，而坚持企业家精神、坚持建“三好房子”、打造品牌、有底线有理想的开发商依然稀缺。

在过去二十多年的房地产黄金时代，王石不仅建立了规范化的现代企业制度，力推文明的商业模式，而且着力住宅专业化和品牌打造。制度建设和战略定位让万科坐上了行业老大之位，甚至成为全世界最大住宅开发商。但是，眼下我国房地产已进入下半场，即郁亮所谓的“白银时代”。由此，从王石到郁亮，不仅是制度和平台推陈出新，更是行业颠覆性变化，催生更适应时代的行业领导人物和实现企业再上台阶的必然。

房地产下半场或“白银时代”，王石推崇的快周转、产业化、标准化、专注于住宅等，显然难以实现企业“再上台阶”。于是，更能适应时代的郁亮走向前台。针对房地产增量市场见顶，郁亮提出转型城市配套服务运营商，发展社区和大型商业，探索长租公寓、社区教育医疗、物流地产和滑雪度假等，特别是重点转型“轨道+物业”，并提出了万亿市值目标。

楼市存量时代的下半场，资本投入和“上规模”的作用在下降，智力投入和“讲创新”更加被重视。近年来，郁亮在企业制度创新上更进一步，如放权给区域公司，鼓励创新业务，实行四大区首轮值制，以试错机制、赛马机制激励基层创新；再如，推出事业合伙人和项目“跟投”制度，倡导“共创”和“共享”，以赋予员工和职业经理人打工者和股东双重角色来激发创新动力(310328,基金吧)。

1984年9月，王石开始创业，同一年柳传志在北京创立联想集团，黄海之滨的青岛，张瑞敏将一家濒临倒闭的集体小厂改名海尔。如今，我国处于改革“攻坚期”，企业创立者退休的管理层“交接期”，30多年高速发展后企业“转型期”。企业强则国强，全球经验显示，几家最具影响力的大企业或百年老店能成就一个强国。因此，迫切需要一批扎实进取、富有文化和价值传承的带头人接过接力棒。

从目前来看，不管是娃哈哈、吉利等民营企业，还是军工、航天、高铁等具有国际竞争力的国企，或联想、海尔、华为等中国市场经济下的标杆企业，交接棒都不顺利，典型如联想、娃哈哈管理层迭代反复。究其原因是，上一代企业家在拓荒和开创企业时，现代企业制度、市场经济体系都还很不完善。

因此，对王石、柳传志、任正非、张瑞敏等明星企业家来说，不仅要有个人智慧和胆识，带领团队抓住特定时期的历史机遇，还要以远超同时代人的判断力和行动力，带领团队构建现代企业管理制度和运营体系，积极应对资本市场发展后的股东“话事权”、团队激励和商业伦理等企业架构变迁的风险，尽力为自己创立的企业争取足够大的生存空间。而无论从哪个角度看，对企业跳跃式发展来说，从王石到郁亮的万科，对我国打造更多的百年老店都是一个福音。

（作者系深圳市房地产研究中心高级研究员）