无印良品：神话破灭原因何在

从“无印神话”到垂死挣扎

1980年12月，无印良品作为大型超市西友的自有品牌问世，在全球经济萎靡不振的情形下将“便宜”和“高质量”这两个容易相互矛盾的要素结合起来，迅速获得了消费者的青睐。1989年6月，无印良品事业部从西友集团分离并独立，以注册资金1亿日元的良品计划株式会社为身份，开始了全新的征程。在日本泡沫经济崩溃以后，无印良品业绩增长势如破竹。

1990年到1999年，无印良品的销售额从245亿1000万日元升到1066亿9000万日元，在九年时间里变为原来营业额的4.4倍；经常利润总额从1亿2500日元升到107倍的133亿6000万日元，经常利润率由0.5%攀升到12.5%，一跃成为流通行业中为数不多的高利润企业。

1993年到1999年的七年时间里，无印良品每年的利润和销售额与前一年相比，都维持两位数增长。在日本消费陷入严重低迷的情况下，无印良品的理念适应了时代需求，在这种情况下，20世纪90年代后半期，一直不断发展壮大的无印良品便铸造了“无印神话”。

1993年后，无印良品的商品种类有了大幅度增加，随着开店邀请的纷至沓来，其卖场日益大型化。1998年在东京证券交易所二部上市，此后开设了更多的店铺。由于跟超市相比无印良品的顾客层比较受限，其商品实力无法适应卖场大型化的步伐，导致了后来业绩的失控。从2000年开始，无印良品显现出异常情况，直营店铺的销售业绩不断下滑。2001年，无印良品自成立以来首次出现经营亏损。

在海外业务方面，虽然无印良品1991年在中国香港开设店铺，1995年在新加坡开店，早早完成进入亚洲的目标，但后来因为经营不善，这些店铺都没有逃过关门的命运，无印良品在亚洲市场上消失了一段时间。1998年无印良品在英国开设了4家店铺，2000年良品计划在巴黎卢浮宫美术馆的地下街开始店铺，在年末增至8家店铺之后，第二年便因经营不善关掉了众多店铺，仅剩四家。良品计划的欧洲战略从此陷入了停滞整顿阶段。

无印良品在埋头扩大张略的过程中，顾客对它的评价明显降低，顾客的不满在业绩方面也明显表现出来，股市也遭遇重创。曾经创造无印神话的原动力此时变得支离破碎，无印良品由盛转衰。

神话破灭原因何在？

对于良品计划业绩突然下滑，社长松井总结出了8条原因。这些原因之间都是相互关联、相互影响的，各个要素的相互重叠，给无印良品的业绩带来了严重问题。

1. 成功带来的自满情绪

与其他同行业公司在泡沫经济崩溃后处于萧条中相反，无印良品在1990—1999十年时间里业绩一直呈现逐年攀升趋势，成长轨迹极其强势。经历成功之后，全体职工不知不觉变得自满起来，“大家都认为自己做得很好，以至于变得过度自信。”此时，无印良品的员工认为，不需要向其他公司学习，只要维持现状即可，由此，大家失去了谦虚的态度和用心做事的优秀品质。

2. 大企业通病的腐蚀

公司内部组织结构变得过于庞大以至于僵化，过分强调纵向组织结构，很多情况下，企业的运行速度都显现出迟缓的征兆。僵化的组织对商品开发产生了负面影响，致使公司无法对畅销商品做出迅速应对。

同时，作为决策机关会议——董事会议，成了一种形式上的例行公事。此时，无印良品几乎每个项目都采取董事会举手表决制，根据少数服从多数的原则决定是否开店。回忆当时的光景，松井说：“那时的状态好比众愚政治。”此外，店铺数量剧增后，员工在进入公司两三年后，几乎全部升职为店长，导致员工失去了紧迫感。

3. 忘记根本，只顾眼前

针对业绩下滑，无印良品自始至终都采取了治标不治本的短期性应对措施。店面销售额的下落使得很多方面都陷入了无序混乱状态。最为典型的就是当时形势最为严峻的服饰杂货部，此部门短短三年时间里，更换了五任部长。

不仅如此，在商品开放上，无印良品也只是采取了应急策略，比如，模仿其他公司畅销商品的设计，或者一改商品原本只有黑百和自然色的基调，而加入其他颜色，并将这些无视无印良品“原则”的商品摆上了店铺的货架。

4. 品牌自身的弱化

无印良品在打造品牌上也出现了懈怠，导致品牌自身出现弱化。松井回忆，无印良品在1986年前后完成了品牌形象的树立，90年代，这种理念还领先于时代。但时代在进步，消费者的信息收集能力也在飞速提高。同时，其他竞争对手的商品生产也提高到了可以与无印良品抗衡的水准。在这种情况下，十多年前便再未打造锤炼的品牌也必然无法应对市场的巨大变化。

5. 店铺开发战略的失败

良品计划对店铺开发战略的判断失误主要表现在：店铺规模过大；过于急速开发店铺。在扩充商品商品生产和完善供给体制之前，无印良品优先做的是扩展店铺面积。也就是说，无印良品是一家依靠开设更大规模的店铺，随后才进行商品开发而发展起来的企业。在店铺规模发展到1000平方米的时候，这种模式还未见不妥，但在面积扩大到1500平米后，无印良品的业绩就开始走下坡路了。

6. 社长新旧更替

良品计划的创始人木内政雄社长于1997年8月回西友工作，专务贺馨成为了新的社长。对此，松井说：“社长的更替对企业而言是非常重大的风险。”而良品计划恰恰未能顺利度过这一时期。

松井指出：“从创始人手里接管过管理权的领导行事必须谨慎，并且一定要有组织能力。为了使企业能够不断发展，建立完备的组织体系和创造相应的公司氛围是非常重要的。而无印良品的以上条件都未具备的时候，公司就脱离了创始人的指导和运作。”

7. 对专于制造的初衷产生了摇摆

兼任商品总部部长的董事专务金井曾说道：“无印良品原本是靠消除‘能卖掉就行’这一盈利主义的思想在服装界立足的。”而此时，从顾客角度思考的企业变得“只要能够在市场上得到褒奖，就按照业内分析师的观点去生产商品，完全抛弃了从消费者角度出发的换位思考方式。”

回忆当时的情景，金井补充道：“销售固然重要，但当无印良品将心思全用在生产畅销产品的时候，本身所拥有的优良品质也随之消失，顾客也会弃之而去。”与此同时，良品计划内部也不停陷入僵化的沼泽。公司内部采用的全部是管理型体制，与此相对，打破腐朽、推陈出新的力量正在不断减弱。在此情况下，无印良品更无法集中力量去改变公司内部背离成立初衷这一现象了。

8. 优衣库及大创等劲敌的出现

竞争对手的强势崛起加速了无印良品的衰败。在2000年前后，服饰杂货、生活用品和食品这三个部门都因为各个领域竞争对手的强大攻势而大受影响。松井表示：“在主营的商品市场里，新的企业不断崛起。而这时公司整体实力都在减弱，因此这些外部因素的影响也非常大。”

“刮骨疗伤”自我改革

为了推动企业的构造改革，良品计划在公司内部设置了七个经营改革项目。

1. 清理堆积如山的存货

过量生产体制与销售体制导致了大量积压货品，从而消费者对无印良品迅速失去新鲜感，货品更加滞销，库存量不断增加。2001年松井就任社长后，业绩仍未得到改善库存不断累积，松井认为只要还背负着这些不良库存，公司就不可能获得重生的机会。于是，在2001年8月份，公司一口气清理了价值约为38亿日元的不良库存。

2. 海外店铺数量减半

无印良品喊着“2003年，50家店铺，200亿日元”的口号，积极在海外设立店铺，因此出现了许多无法达到目标销售额的店铺，这带来的直接结果是赤字膨胀。在这样的情况下，松井关闭了在法国持续陷入赤字状态的7家店铺中的4家，以及比利时的1家店铺。

在关闭法国和比利时5家店铺进行“止血”的同时，无印良品将法国和英国的物流体制集中起来，并从日本派去专业人员提高当地的销售效率。自此，无印良品朝着重生的方向迈出了一大步。

3. 构建研发、设计、企划一体的功能体系

从2003年开始，无印良品采用的新开发方式是“全球·无印”。此方法是无印良品与赞同其理念的世界顶级设计师合作开发商品。通过这个方式，获得全世界很多很好的设计灵感，同时又保持无印良品自己的设计特色，一下子让无印良品获得了成功，产品卖得非常好。

4. 学习岛村开店之道，量化开店标准

2001年，店铺开发部部长德江纯一意识到当时的店铺开发模式存在问题，于是德江开始访问岛村的总部详细学习该公司在店铺开发上的相关流程。良品计划的店铺开发从来都是依靠外部力量，并没有建立以公司开发战略为基础的开店标准，铸成了在投资回报率低的地点开店的大错。因此良品计划仿照岛村制定出自己的开店标准手册，做了很多定量判断的标准：

开店城市的平均消费收入指数是多少？城市平均消费收入指数和无印良品店的营业状况非常成正比关系。用量来明确什么时候可以开店，什么情况下不可以开店。在建立这样定量化的标准之后，结果非常明显，导入标准的新店的成功率达到了90%以上，开10家店，9家店会盈利。

5. 大幅压缩成本的“30%委员会”

为了进一步提高竞争力，松井忠三社长将改革重点放在削减管理费。2005年，松井在公司内设置了直属社长的“30%委员会”。为什么叫30%委员会？目标是把公司的运营成本降到30%，分子是运营成本，分母是销售额，整个的经营成本要占到销售额数量的30%。为了将销售管理费的比例控制在30%以下，委员会设定了8个改善项目。

这种改革的成果非常明显，2004年还是34.1%的销售管理费比例在短短一年的时间里降到了31.8%，实际上等于为无印良品“节约”了将近29亿日元的经费。

6. 简单而强大的武器——店铺工作指南

无印良品之前店面多，常常出现相同问题重复浪费人力与时间的情况，后来在公司的内部网上，做了一个员工内部提案的平台，一线的任何员工，都可以通过平台一起完善一个工作手册，手册内容与店面执行内容相关。一线员工可以通过内部网站，向公司提出他的见解，然后由区域经理确认，再由公司总部确认，之后马上就把这个东西编写到最新的手册里面，同时要求公司的工作流程做相应的改变。

7. 完整系统的员工教育体系

无印良品的员工在公司里面受到的培训分三个构成，分别是10%、80%和10%：

10%是工作手册学习的占比，是基准；80%是通过在公司岗位上的培训， 通过OJT（On the Job Training即在工作现场内，上司和技能娴熟的老员工对新员工们通过日常的工作，对必要的知识、技能、工作方法等进行教育的一种培训方法）来学习；最后10%就是对员工的专门培训，公司内部培训课程，这三部分构成了无印良品对员工的教育。

推行了改革计划后，无印良品取得了令人瞩目的成就，媒体用“无印，脱离感性而复活”来报道它的重生。无印良品在“重生”的过程中，松井社长通过实现企业运营全部过程的可视化来实现企业近期的管理经营目标，展现给我们一个“新生·良品计划”。

原标题：如果没有那场“刮骨疗毒”式的改革，无印良品早就挂了