沙漠之鹰

尤素福所领导的SABIC是全球第四大多元化化学品产品制造商，仅排在巴斯夫、陶氏化学和中国化工集团公司之后。该公司也是中东地区规模最大、盈利最多的非石油公司。在2016年的《财富》世界500强榜单中，SABIC以395亿美元名列247位。SABIC无处不在。该公司每年将超过7,270万吨的石化产品、专业用料、农业营养素和钢铁输送到全世界。

我们的谈话从美国新任总统可能掀起的“逆全球化”浪潮开始。SABIC显然是全球化最大的受益者之一，但尤素福却表现得极为镇定。他称自己不是一个政客，没有办法去揣测国家领导人在很多政治举措上的意图，但是他说自己天性乐观。同时尤素福是一位训练有素的经济学家，所以他相信经济学的供需原理—市场中的供需会为未来的经济找到出路，各个国家、各个区域之间的一些需求以及供给是可以自主达成平衡的。尤素福坚定地认为经济本身的动态平衡最终会让政策制定者、监管当局不得不为市场的一些需求去做政策的调整。

尤素福善于把握经济最朴素而又最重要的规律，并以不变应万变。他认为该公司在制定长期规划以及战略的时候，不只看当前的微观环境，而更多地关注长远的宏观环境。去年该公司宣布了一些重大的合作。在中国，SABIC就组建合资企业与神华宁煤达成合作意向；该公司也在考虑对美国的投资；在中东地区，他们计划建立新的石油化学品工厂。同时，尤素福认为在任何时候都应该要做好成本控制，而非等到经济危机之时。就在去年，该公司的成本降低了18%。

在市场低谷时扩张是SABIC策略之一。“石化行业经常发生周期性波动，但是当周期性的低谷来临的时候，我们不应该忘掉长远的方向与目标，更不能因此而分心，我们必须要勇往直前。”尤素福经常要对投资人去做一些说服工作，他再三提醒对方，SABIC看重长远的投资。他说，在市场低谷的时候，更要去积极地投资，因为此时才能谈到更好的价格或者以更低的成本完成厂房的建设。通常一个厂房的建设至少需要三到五年的周期，等到厂房建设完成的时候，可能正好迎来一个周期的回升，那么经济回暖带来的行业需求的提升，此时产能才能够跟得上。“每一次别人不敢花钱的时候，我们总是勇于出手投资。”这包括对中国煤化工项目的投资，SABIC是第一个计划与中国合资建设此类项目的石化巨头；SABIC在很早便投资了美国的页岩气并率先实现出口；在巨头们逐渐放弃沉寂的欧洲市场时，SABIC仍然持有部分欧洲仓位。

不过，尤素福承认当今的全球经济异常复杂。在达成新的“平衡”之前，他需要确保SABIC更少犯错。为此，该公司强调人力的培训以及建设，并以此加强创新与研发能力，这也体现在了其现有的一些产品组合上。SABIC已经涉足一些鲜为人知的创新领域，比如运输、农业营养素、建筑、医疗设备、包装、清洁能源，甚至是消费类电子。该公司使用可再生原料制作高性能的食品与饮料包装；他们还生产一种新型板材用于取代金属和玻璃，帮助设计师打造轻质内部元器件，重量较传统材料降低高达36%（要知道飞机重量减轻1千克，每年可少排放5,400吨CO2）。SABIC的树脂材料已经融入3D打印技术的革命浪潮，成为精细设备的核心用料，用于制造牙齿和假肢。

面对信息和数字技术的浪潮，尤素福坦诚石化工业终将经历一场变革，虽然自己对传统工业仍然怀有巨大热忱。为此，SABIC成立了一个特别的工作小组，专门做数字化的研究项目，用于分析和了解新的数字技术对于其现有的业务结构将带来何种影响，甚至另外一端如何影响到该公司为客户提供的服务。尤素福认为在紧跟着数字化以及新科技潮流的同时，并不是单纯只把现有的IT系统和技术升级就可以解决，而是要去从生产力的角度，以及客户服务的维度去研究数字化带来的影响。

事实上，在过去的几十年时间里，沙特阿拉伯的油井井头一直白白燃烧着原油伴生气体。20世纪70年代，沙特决定通过建立一个主导气体系统（Master Gas System），把这些碳氢化合物气体收集起来，使之作为燃料和生产有附加值的工业产品的原料。这一系统的建立需要借助一连串接近这些资源的大型工业公司。这些公司必须是出口导向型，并且能够促进沙特阿拉伯的下游工业多元化。1976年9月，沙特基础工业公司根据皇家法令成立。20世纪70年代末到80年代初，朱拜尔由阿拉伯湾沿岸的渔村转变为一个现代化的工业城市。朱拜尔和延布的皇家委员会进行了基础设施的建设，SABIC则进行基础工业建设。

SABIC的第一家合资公司于1979年成立，之后很快又有多家子公司成立。该公司经历了三个主要扩张阶段，并成为世界上增长最快的公司之一。工业媒体将SABIC在20世纪80年代的崛起描述为“20世纪最迅速和连贯的工业化进程之一。”该公司在接下来的数年里的成长也是同样惊人的。在1985年，SABIC年总生产能力约为620万吨，到1999年年底，为2,500万吨；2000年，SABIC又通过多个扩张项目新增了近1,000万吨生产能力。到2008年，SABIC已经成为该行业的领导者之一，形成6,000万吨的年生产能力。SABIC在世界各地同领先的工业公司建立合资合作关系，用一部分资源交换他们的技术，并对SABIC的人力资源发展和全球营销的支持。人们经常引用SABIC在合资企业方面的成功，作为发展中国家的榜样。该公司还完成了两笔至关重要的收购—2002年7月，该公司收购了荷兰DSM集团的石化业务，从而成立了SABIC欧洲公司（SEP）；2007年5月，SABIC以116亿美元将美国通用电气公司（GE）旗下美国通用塑料业务集团收入囊中，自此在工程塑料行业里历经75年之久的GE塑料成为历史，SABIC也实现了在北美的扩张。

过去五年，全球的石油化工行业风云变幻。大公司之间，频繁发生了合并、分拆，甚至是产业的转移和淘汰。尤素福认为出现天翻地覆的变化是由两个因素所导致的：第一个是美国发现了页岩气并大量地进入市场；第二个，中国煤化工技术的日益成熟。过去数十年间，石化行业主要通过天然气或者石油作为原料，但是如今原料多了两种，这使得很多的传统的石化公司意识到竞争环境的巨大变化，这也意味着他们的经营模式以及做生意的方式也不得不做出一些调整跟改变。同时，另外一个变化是来自于客户，人们对于材料的要求在不断地提升。

尤素福试图寻找业务的“最佳组合”。他认为接下来的五年，在石化行业中会持续地看到更多的整合发生。尤素福说，这个过程当中，石化公司必须要对自身有一个彻底的认知，到底是要“多元化”经营，还是做专注“专精尖”的经营方式。SABIC过去三年来正是在积极地从事这样的调整，他们希望能够强化核心业务，比如农业营养素，以及特种材料。“我们会逐渐剥离那些并不擅长的业务，让我们的组织更轻盈、更快速敏捷地适应市场的变化。”

着眼长远是SABIC不变的核心战略。目前很多大型石化公司尚未开始涉足非洲跟拉丁美洲，但是SABIC已经开始布局。在尤素福看来，虽然这两个是遥远的未来市场，“但今天比别人多花一点钱，最终当他们的市场发展起来的时候，我们会是最快收获的人。”

“我们每天都在面对不确定性。”尤素福说，如果一个企业每一次出手以前，它都要确信这是100%的稳操胜算它才愿意去做的话，那这样的企业并不一定可以有效完成增长和扩张。但他强调一旦做出决策，就一定要对战略非常专一并且坚定地实现它。他说，生活中我们常常遇到每天都有新想法的人，但他可能不会成功；反而是那些像鹰一样能够专注，一心一意做好一件事情的人更容易成功；公司亦如此。