创业并非易事

想出好的想法是人类所擅长的，然而将这些好想法付诸实践却并不容易，证据显而易见。大多数的好想法和大多数引入它们的企业家都以失败告终，这需要精力、远见、信念和决心的特定搭配来战胜这些困难，而且需要更多的判断力去辨别要何时停止不断碰壁并转入其他领域。

在思考这些问题时，重要的是要牢记这样一点：新兴的企业经常失败，但失败的是企业而不是企业家。成功的企业家通常意识到失败是成功过程的固有一部分，他们从错误中认识到，时间、地点、市场条件、技术的不确定性等决定了即使是一个伟大的想法也有可能不成功。但他们也认识到，但他们的想法本身可能有局限，但他们并没有让自己一蹶不振，而是培养洞察力去创建他们的下一个企业。

个体创业者的创业道路布满了高风险的陷阱，可能遇到路障或者冲出路边，即使对于大型公司而言，创业也并不比个体创业者容易。有一个令人不安的看法是，大多数企业的生存期都小于人的生命期。即使最大的公司也担心其脆弱的一面，对于小企业来说生存的概率更小。有时，这是单个公司面临的问题，有时则是整个行业面临的问题。仅考虑美国和欧洲的汽车、机械工具、煤炭和玩具行业的不幸命运，我们就能发现我们行业基础是多么的脆弱。出现和消失同样快速。

许多中小型企业由于未能认识到需要改变而失败。它们主要关注内部，忙于“救火”和处理眼前的危机，而不担心“地平线上出现的暴风云”。即使它们与他人讨论更广泛的问题，但是也主要集中在同一网络中具有类似观点的人。例如，给它们提供商品和服务的供应商或者下游的消费者。问题是，当它们意识到需要变革时，为时已晚。

这不仅仅是小公司面临的问题，公司规模和以前的技术成功也不能保证不出现这样的问题。以IBM公司为例，它是一个巨大的公司，奠定了IT行业的基础，在硬件、软件和计算机销售等领域曾占有统治地位，但是以前的优势变成了阻碍变革的障碍。在20世纪90年代，IBM公司缓慢转向以应对网络技术的威胁，但是在这个过程中，基本上完全丧失了该业务。公司损失了数以千计的工作岗位和数十亿美元的资金，经过多年艰苦努力才把其股价回到投资者期望的价格。

成功公司都会面临一个共同的问题：当它们的核心技术这个很重要的东西在帮助公司获得成功之后，就开始使得公司难以看到和接受改革的必要。在某些时候，有时公司的反应就是所称的“非我所创”，这个新理念被公认为很好，但是在某种程度上却不适用于商业。

一个著名的案例是西联汇款。在19世纪，西联汇款很可能是全世界最大的通信公司。一个叫亚历山大·格雷厄姆·贝尔的人联系西联汇款，希望考虑帮助将他的新发明市场化。在为高级主管安装了一个示范装置之后，他收到了一份书面答复：对你的新发明慎重考虑后，我们得出一个结论，这个有趣的新奇东西没有市场化的可能。对于一个电的玩具，我们看不到它的前景。四年后，美国有了5万部电话，并在20年内达到了500万部。在接下来的20多年中，贝尔所创建的这个公司成长为全美最大的公司。

有时候，变化的步伐显得缓慢而旧的反应似乎很有效。对于业内人士来说，他们好像懂得行业规则，并且能够很好地抓住可能改变事物的相关技术进步。然而有时，从行业外到行业内的改变是一个漫长的过程，并且在这段时间内，等行业内的主要参与者有所行动的时候，已经太晚了。

例如，在19世纪末期，新英格兰有一种蓬勃发展的行业，该行业主营收集和配送冰块。在其全盛时期，冰块收集者能够装载数百吨的冰块，在长达6个月的时间里在世界各地航行。到19世纪70年代后期，位于美国波士顿地区的14个主要公司每年大概开采70万吨的冰块，并且雇用好几千人。但是随着制冷技术的发明和现代冷藏工业的发展，这个行业完全被随后的新发展淘汰了。问题在于，现有的行业状况通常不能对来自于行业外的新迹象产生足够快的反应，正如这古老的制冰行业的案例。

当然，对于其他竞争者而言，这种状况为他们提供了成为行业领袖并且制定新行业规则的机会。想想发生在网上银行业务、连接n{,tt中心的保险业务或者成本低廉的航空公司的情况，在每个案例中，现存的稳定模式都已经被淘汰了，都随着新来者的加入和新的商业模式的挑战而受到破坏。对许多管理者来说，商业模式的创新好像是他们竞争地位的最大威胁，正是因为如此，他们需要学会放弃自己过时的模式同时接受新的模式。当他们确实这么做的时候，很可能已经被新来者超越，因为这是新来者容易开发的唯一的商业模式。

然而这并非全部都是失望和不快，同样还有许多关于新公司和新行业出现以取代消亡者的故事。在许多情况下个别企业可以自我更新，以适应环境并开展新的业务。以诺基亚公司为例，它曾经是一个不显眼的木材公司，现在却是全球移动电话业务的主要竞争者。或者以成立于12世纪的瑞典的斯道拉思索公司为例，它从事的是木材砍伐与加工业务，虽然现在从事与之截然不同的食品加工和电子产品业务，但至今仍然兴旺繁荣。

挑战，就是面对这个未知的世界并不断尝试新东西。有一个显而易见的道理：没有意识到需求变化的公司很容易破产或者消失，而那些意识到“我们必须要做出改变”的公司则可以利用这个观念建立新的市场(商务领域)并且快速成长。但有时候“改变”太剧烈，有可能挑战公司的根基，颠覆一些业已形成的流程。TUI是欧洲最大的旅游服务公司，旗下设有Thomson假日、Britannia铁路和Lunn Poly旅游代理公司。它的起源要追溯到1917年，那时候它是普鲁士国有的矿产和冶炼公司。诺基亚作为移动通信业的领袖，隐藏了它最初木材产品生产商甚至生产橡胶靴子和卫生纸集团公司这个角色。

我们能这样做吗?一些生存时间较长的组织的经验说明了这样做的可能性。尽管大多数组织有相对正常的生命周期，仍然有一些组织生存周期超过一个世纪甚至几个世纪。通过观察“100强俱乐部”中的成员，例如3M、康宁、宝洁、路透社、西门子、飞利浦和劳斯莱斯，我们可以发现它们的长寿很大程度上依赖其开发了持续创新的能力。它们学会了如何管理流程，重要的是如何持续地进行创新。组织可能偶尔得到运气眷顾，但是超过一个世纪的生存意味着存在运气以外的东西。

对于个体也是同样的。“连续创业者”可能创办很多不同的商业，他们积累了如何创业的知识，他们已经学会和构建了长期的技能。