不同的产品对于销售人员而言意味着不同的挑战

销售和创造客户需求的复杂方案所需的技巧不同于销售成熟的、核心的产品和服务所需的技巧。当你在销售一个行业里的最新产品时，这种不同便特别明显。它需要你直接跟公司的高层主管商谈——这对很多销售员来说是一个完全不同的游戏。例如，我们可以拿纸牌和掷骰子游戏来做一下对比，它们之间有很多相同点——都是赌场里的赌博游戏——但是它们又是非常不同的游戏。如果你带了大笔现金到拉斯维加斯豪赌一番，并希望能够赢更多的钱，那你就必须密切注意它们之间的这种差别，让自己赢钱的可能性最大化。

《创新者方案》是前十几年中一本较好的贸易类书籍，它的作者克雷顿·克里斯丁森建议读者“把产品和服务想象成为人们雇用来工作的东西”。这种把产品和服务当作人们雇用来工作的东西的观点，对于那些希望更好地理解买方思维的销售员特别有用。

在这种假设下，买方面临的最大难题就是决定是否应该“雇用”这个以一种完全不同的方式来完成工作或达成既定目标的方案。彻底的解决方案能够起到巨大的提升作用，但是伴随而来的痛苦和风险也是很明显的。

十几年前就有研究表明：并不是所有的销售都是平等的。销售大型的、复杂的产品所需的架构完全不同于销售小型的、低风险的产品所需的架构。如今，一个新的模型出现了。这个模型承认客户有两种方案可以选择——如果销售员希望能够影响客户的决定，这是他必须了解的关键区别。(如图1所示)这个模型将大型销售分成如下两种类型：

• 一致性产品：产品和服务继续按着个人或企业当前的工作方式来工作，以增加客户利润价值为目标；
• 相异性产品：这种方案代表了一种全新的或不同以往的工作方式，这往往需要客户也做出一些相应的改变才能得到最好的结果。

对于那些负责销售全新产品的公司来说。如果机会——这是企业发展的种子——得到有效的管理，那么这种区别是很关键的。为了更好地理解这种区别，我们可以举个简单的例子，如果一个人想在家看电影，放在几十年前的话，一致的或者说传统的方法包括到百视达(全球最大的影音租售连锁店)或者其他别的实体商店租借电影。而在网飞公司(Nefflix，美国一家专营邮寄电影租赁的公司)来了之后，他们提供了一种相异的方式让你可以在家观看电影，你不再需要排着长队，承受滞纳金，或者担心还有你想要的电影。网飞公司的这种相异的产品打乱了传统的商业模式，也导致了百视达的股票持续下跌。

图1：销售差异性产品的特有挑战

通过整合3个简单的要素——DVD、邮政快递和网络——一个与众不同的产品就诞生了，以一种全新的方式来完成这个工作。今天的大部分企业都能出人意料地熟练创造出与众不同的产品，这些企业往往是利用合并或者技术对传统产品的杠杆作用而创造出了一种全新的方式来完成一件工作。对这些企业来说，目标永远是相同的——在这个新的天地中更快速地发展和获得更高的利润。

对于销售人员来说，销售一件相异的或者高风险的产品确实是一个不同的任务，这需要你清醒地意识到一个不同的销售方法的必要性。图2从卖方的角度强调了相异性产品和一致性产品之间的不同。

图2：差异性产品：一个与众不同的挑战

好消息是一般主管们都对新的做事方式充满好奇，特别是当这种改变能够带来深远影响的时候，尽管好奇心和承诺是两个完全不同的东西。

主管们都是聪明人，他们明白成功地采用新的、复杂的、相异的解决方案会伴随有明显的“改变费用”，他们也明白其实真正的改变只发生在渠道当中，而不是在执行办公室或会议室。巨大的改变还需要员工们换一种不同的思考和行动方式，上层改变大，下层自然也会有显著变化。

你不能强调销售相异性的或复杂的产品的内在困难，特别在你还需要创造需求的情况下。历史学家马基雅弗利在《王子》一书中描述了一幅关于改变的困难的绝佳插图，这一段也是我们的朋友大卫·查尔顿向我建议的，他是康宁公司的高级主管，这是一个被认为是全球最具创新精神的公司。康宁公司高管对于要说服消费者改变行为规则的困难是略知一二的。

没有什么比一个新规则更让人怀疑的，创新者必须面对那些使劲吹捧旧规则优势的反对者，而那些期望从新规则中获利的人则不会怎么反对，他们的这种漠不关心，部分源自对竞争对手的害怕，部分源自对既定经验的怀疑。

这段优美的散文很好地解释了为什么真正的改变大师们总是聚在一起，他们明白最后方案的形成需要那些决策者的一致同意。换言之，重大的改变需要建立一道桥梁，使主管们不再只是单纯地靠好奇心来驱动，并且消除新规则的支持者与反对者之间的隔阂。我们把这个过程称为“弥合鸿沟”——这是销售员需要建立的改变的根基。