员工职业生涯管理，是企业结合员工自身特点，根据其知识、能力和经验的变化，不断提高员工胜任力和积极性，对员工职业生涯的各个阶段所进行的有计划的管理工作。
国家开发投资公司(简称国投公司)从2003年初开始进行了人力资源管理变革，从岗位管理入手，设置了管理岗位序列和专业岗位序列两条发展通道，实行岗位与职级聘任相结合的聘任制度，实施并逐步完善适合国有投资控股公司特点的员工职业生涯管理，将员工和企业视为一个紧密联系的利益共同体，促进公司和员工的共同发展。
员工职业生涯管理，是企业结合员工自身特点，根据其知识、能力和经验的变化，不断提高员工胜任力和积极性，对员工职业生涯的各个阶段所进行的有计划的管理工作。
国投公司的员工职业生涯管理是以尊重人的价值、开发人的潜力、增强人的合力为主线，从岗位管理入手，设置管理岗位序列和专业岗位序列两条发展通道，根据岗位职责和任职要求，确定不同的岗位等级，打造员工职业平台;尊重员工的自我选择，通过培育职业能力，完善职业待遇，实现职业发展等一系列手段，企业和员工共同努力，最终达到企业和员工共同成长的目的。
国投公司的员工职业生涯管理为员工提供发展的舞台，员工积极发挥才干并得到应得的报酬，公司获得进一步的发展，最终实现公司发展和员工发展的双赢(如下图)。
国投公司的员工职业生涯管理是一套完整的体系，其主要做法是：
打造员工职业平台
国投公司对岗位进行了分类管理，为员工设计了管理岗位序列和专业岗位序列两条发展通道，逐步拓宽并梳理了岗位职级序列，以员工素质、职级任职年限和任职期间年度考核结果为依据，制定员工岗位、职级发展规则，形成适应不同员工需求的职业发展路径。
1.对岗位进行分类管理
国投公司将岗位分为管理岗位、专业岗位和事务岗位三类，每类又包括若干个具体的岗位。根据不同岗位的工作任务、工作性质和工作责任的差别，分别确定了不同的任职条件，制定了详细的职位说明书。岗位任职条件成为员工岗位聘任的重要依据。
2.拟定职级序列及岗位职级调整范围
员工受聘岗位后将享受相应的职级待遇，国投公司的职级分14级，即：资深一级、资深二级、资深三级、资深四级，高级一级、高级二级，中级一级、中级二级，助理一级、助理二级、助理三级(办事一级)，办事二级、办事三级、办事四级。
对各类岗位都设置了职级调整范围，以高中级管理岗位的职级对应为例，职能部门处长的职级调整范围是高级一级至资深三级。这就意味着员工在其岗位不变的情况下，只要其能力素质得到提高，业务能力不断增强，结合员工年度考核结果，其职级就可以在本岗位的职级调整范围内得到提高。这就突破了传统的以岗定薪的局限，承认不同能力的员工在同一个岗位上所体现出的绩效可以是不一样的，这种绩效差别用岗位职级来体现。同时，根据岗位任职条件及绩效、能力、素质评价结果，当员工不能胜任更高岗位的工作时，其职级最高只能达到本岗位职级调整范围的上限。
3.设置员工职业发展双通道
国投公司为员工专门设计的发展通道，包括管理岗位序列和专业岗位序列，专业岗位序列进一步又细分为项目专业序列和职能专业序列。职业发展双通道的优点在于各序列之间转换方便，专业序列可以与管理序列转换，专业序列中职能专业序列和项目专业序列同样可以转换，这就避免了传统国有企业职业发展通道中管理岗位有限，员工无法自我实现的缺点。
员工在职业发展过程中可在管理岗位序列或专业岗位序列通道内发展，也可在一条通道内发展后转入另外一条通道，两条通道之间可以互相转换。两条通道的不同岗位间有一定的等级对应关系，处于同一等级的员工其薪酬待遇是相等的。比如，管理岗位的职能部门主任、投资部/子公司总经理和专业岗位资深一级的业务主管、项目经理员工属于同一等级。
4.拟定岗位职级晋升规则
国投公司制定了岗位职级晋升规则，该规则最重要的考察指标是员工职级任职年限和任职期间年度绩效考核结果。晋升规则充分考虑了新老员工现职级、年龄、学历、历史积累、绩效差异及正常情况下未来退休所能达到的职级等各种因素，保证了规则的科学、合理和严谨。根据晋升规则员工能对自己未来的职级发展有所预期，不会出现大起大落的情况，满足了员工对自身安全感的需求。
根据年度考核结果，按照晋升年限的不同，晋升方式分为四种：破格晋升、最低年限晋升、中间年限晋升和最高年限晋升。同时，岗位晋升还具有岗位任职最低年限的限制。
培育员工职业能力
国投公司非常重视培育员工职业能力，通过在职辅导、岗位培训、职业发展访谈等一系列措施，使员工职业能力不断得到提升。
1.制定人力资源规划
国投公司从实现公司的战略目标出发，制定了公司人力资源规划。通过分析公司的人力资源现状及需求，提出相应的管理策略，重点解决公司需要什么样的人才和怎样获取与开发人才，为公司的业务发展提供有效的人力资源保障。
国投公司人力资源规划以企业文化和核心价值观为指导，立足员工队伍的现状，着眼公司战略需求，关注员工的潜能开发，对公司人才的能力培育进行全面系统的筹划，为员工职业能力提升提供方向。
2.实施在职辅导
在职辅导是各级管理人员在日常工作中对下属的培训和帮助。为了实现组织目标和员工个人目标的共同发展，国投公司要求每个管理人员在履行职责时，都必须把对下级的辅导放在重要位置。要不断了解员工工作的进展情况，与员工一起讨论工作中存在的问题、以及解决问题的可能措施;在员工完成工作任务或提交工作成果后及时给予反馈，指出完成质量及相关注意事项;及时了解员工的困难并尽可能协调解决等等。
在职辅导采取召开定期会议、不定期会议或个别沟通等形式进行。管理人员与其下属一般每月要召开一次小型会议，沟通前一阶段工作完成情况及下一阶段工作计划，并就有关问题进行研讨，集思广益。同时，国投公司还采取各种措施让员工了解与工作有关的信息，提高员工对在职辅导的参与度。
3.开展形式多样的岗位培训
岗位培训的目的在于提升员工能力，具体讲包括两个方面：一是提升战略思维能力，即根据公司发展战略要求，保证员工能力素质从整体上与公司战略目标相匹配;二是根据员工绩效考核结果和员工年度发展计划，分析员工能力素质有待改进的方面，以此为依据，尽可能地为每个员工制定个性化、差异化的培训计划，开展有的放矢的培训。
国投公司通过在岗培训、脱产培训、系列讲座、读书自学、拓展训练、参观考察、社团活动、出国留学、基层实习、工作交流等形式，提高员工的职业能力，激发员工潜能。
4.开展职业发展访谈
员工职业发展访谈由人力资源部组织用人单位进行，包括调查、评价、访谈、反馈四个阶段，每年进行一次，目的在于帮助员工更好地认识自己。
调查采取问卷的方式，由员工本人及其直接上级填写，通过分析调查问卷并发现员工与其直接上级对工作状况了解的差异，可为后续的访谈和反馈做准备。调查内容包括五个方面：工作内容描述、主管的绩效辅导与反馈、职业发展计划、工作状态、其他相关问题，每一方面包括3-5个问题。
评价是对员工在工作中表现出来的能力、素质、知识、技能等的一系列行为描述作5点量表的打分，由员工本人、直接上级和同事参加。国投公司认为，员工的能力、素质、知识和技能是通过工作中的具体行为表现出来的，对具体的行为描述评价打分而不是对某项能力打分在很大程度上减少了评价人的主观随意性。
访谈的主要内容是对员工在调查问卷中提到的问题进行解答，通过沟通，找出员工自评和他人评价的差距，并分析原因;同时对员工个人职业发展需求进行引导。
反馈重在肯定成绩，指出不足，提出有助于员工个人发展的计划措施。反馈讲求有理有据，重在用事实说明问题。
职业发展访谈直接应用于员工日常工作中的自我提高，又被应用于员工下一年度个人发展计划的制定，从而形成了闭合的循环。职业发展访谈重点针对骨干员工和新进公司一年之内的员工。
实现员工职业发展
国投公司通过指导员工制定个人发展计划、开展有反馈的绩效考核、结合多样化的岗位调整等手段来促使员工实现职业发展。
1.指导员工制定个人发展计划
个人发展计划每年制定一次，在年度绩效考核完成后进行，称为年度发展计划。员工年度发展计划，旨在明确员工的年度重点工作任务和业绩指标，帮助员工提高综合能力和岗位专业技能，改进工作绩效。员工年度发展计划主要包括五个方面：总体发展计划、年度工作任务/业绩指标、个人综合能力、关键岗位知识/技能、工作表现。其中年度工作任务/业绩指标，由各单位根据公司的年度经营计划，进行层层分解，结合岗位职责确定;个人综合能力一般包括分析解决问题能力、沟通能力、计划组织能力、团队协作/管理能力;关键岗位知识/技能一般针对完成本岗位所需要的五项关键岗位技能;工作表现一般针对纪律性、责任感、敬业精神、主动性和创新精神，拟订本年度的主要发展目标和行动计划。员工年度发展计划的确定是员工与其直接上级相互沟通的一个过程。对于个人发展空间潜力大的员工，国投公司会给予更多的关注，帮助其突破和提升;而对于那些发展空间小的员工，国投公司则帮助其维持良好的工作状态。
2.开展绩效考核
国投公司的绩效考核办法基于员工业绩、态度和能力三个维度，每一维度又细分为若干个指标，并在实践中不断完善360度评价体系，保证考核机制的公正性和合理性，建立了以考核促进员工发展的新机制。员工绩效考核一般每年一次，通常安排在每年的12月至次年1月进行，考核结果分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等级，考核结果直接与员工的晋升和绩效工资挂钩。对高管人员，除年度考核外，还有任期考核和年中考察等。
国投公司根据岗位类别、单位性质等要素将被考核人分为若干个参照系，使考核评价更具可比性。每一参照系内对考核结果的各等级做比例控制，优秀等级最高为20%，基本称职和不称职等级为1-5%。
同时，国投公司重视考核结果的反馈，目的是肯定成绩、指出不足，并据此制定提高素质、增强能力、改善绩效的岗位深入计划和措施。
3.开展多样化的岗位调整
国投公司的岗位调整包括晋升、轮岗、转岗、低聘、解聘等几种形式。
员工在所聘岗位工作一定年限，按规定参加年度绩效考核，积累了一定的有效任职年限，即可在符合本岗位职级调整范围内晋升。晋升包括晋级和晋档两种形式。晋级指职级按照岗位职级序列的逐级晋升，晋档指在职级不变的情况下，工资在级内晋升一档。
轮岗是指对员工有针对性地调换岗位任职，其目的是给部分表现出色的员工以全面能力锻炼的机会。轮岗可以是组织的安排，也可以由员工本人提出申请。
员工年度绩效考核结果为基本称职，但主要不是由于个人不努力，而是个人能力、兴趣与岗位不匹配，一般要考虑转岗。转岗可由员工本人、其直接上级或本部门领导提出，由所在单位和人力资源部协商确定。
员工岗位解聘的情况包括：年度绩效考核结果为不称职;单位认定不能胜任本岗位工作;受到严重行政处分。员工岗位解聘后，可根据工作需要和本人条件，按照双向选择的原则，重新应聘新的岗位。其中，因年度绩效考核不称职或受到严重行政处分被解聘的员工，重新上岗时须低聘。
员工若连续两年年度绩效考核结果为基本称职，其所在单位领导及其直接上级应与其讨论确定3个月或6个月的员工加速改进计划，若其在到期时未实现改进目标，一般予以解聘。解聘后一定时间内没有受聘新岗位的，则让其待岗或与之解除劳动关系。
近年来，国投公司逐步实行骨干员工退休前一到两年离岗进行经验总结的做法，将多年投资管理的成功经验和失败教训总结归纳和提炼出来，实现知识的积累和共享。