12Rreads资讯
企业管理第一媒体

企业管理:竞争战略的缺失:神州数码的五年之痒

成功的公司战略必须能强化事业单位的竞争战略,

  并以此为发展基础,

  而不是相反。

  

  值今年都灵冬奥会激战之时,联想借助奥运大旗,再度开启国际化大幕。

  在联想风头正劲时,谁又能想起神州数码?

  在各自单飞5年后,神州数码似乎边缘化了。甚至有媒体“嘲讽”说道,“如今两家公司营业额都是百亿,只不过一个是美元,一个是人民币。”

  “边缘化”的神州数码并不甘寂寞,日前传出消息,全球最大的电子分销商英迈公司和中国最大的IT分销商——神州数码就收购事件已经达成初步协议:英迈花2.6亿美元购得神州数码60%的分销业务。

  这一切似乎证实了坊间流传许久的“旧闻”。去年年底当媒体问起柳传志,如何让神州数码摆脱原地徘徊的局面?柳传志表示,神州数码绝对不会这样下去,他们正在酝酿一系列大的战略动作。

  一切都昭示着,神州数码开启了“新一个五年计划”的序幕。毫无疑问,神州数码将又出重拳,挽回目前的尴尬局面。

  逝者不可追,但我们必须承认,神州数码第一个“五年计划”已是彻底失败,甚至连保守目标都未实现。在“来者犹可待”的期望下,我们不妨探讨下神州数码的麦肯锡战略失败在哪里?

  盘点五年战略

  2000年,联想集团分拆,誉为“联想的未来”的神州数码成立。神州数码随即聘请麦肯锡制定为期五年的公司中期战略,意图“再造一个联想”。依靠麦肯锡给出的战略,企业以IT分销为起点,依次将重心转往网络、行业软件及相关服务,在五年内转型为“中国第一的电子商务基础建设产品及解决方案的全方位提供者”,并达到510亿元营收目标。神州数码对外的表述则是分销、网络、软件“三级火箭”递进发展,至2005年实现300亿元营收。

  然而黄金般的五年过去,神州数码连当初公布的保守战略目标也终未实现。2003年,300亿元的保底目标,因实现无望而大幅下调为200亿元,即便如此,神州数码的业绩也仍未达标。其总营收由00-01财年的86亿港元增至04-05财年的155亿港元,05-06上半财年也仅有88亿港元。“五年摆脱分销”的战略转型宣告失败,分销(神州数码的系统集成业务其实是“分销”的一种)比重不降反升,根据05-06财年中报,该数值上升到了接近89%。

  其后,神州数码又依照麦肯锡的建议进入手机分销业务,则造成了第一次重创。2003年的手机巨亏事件,使公司上市两年来首次由盈转亏,03-04财年第一财季亏损1.49亿港元。神州数码因此饱受资本市场怀疑和质询,公司一时陷于风声鹤唳之中。

  此外,神州数码的网络产品和软件业务这两级火箭,并没有升入高空之势。

  神州数码早在联想时代就和台湾友讯(D-Link)设立了合资公司,双方合作顺利,自神州数码听从麦肯锡建议主推自主品牌后,两家公司开始产生意见分歧,最终友讯于2002年7月退出合资公司。神州数码收购友讯在合资公司的股份,结果当年的网络产品销售从2001年的5.93亿港元下挫到1.92亿港元。

  神州数码在其第三级火箭——软件业务上更是投入巨资,包括和台湾鼎新电脑股份有限公司合作进军ERP市场,收购新龙科技产业有限公司,成立神州数码软件公司,收购北京国信北方网络技术发展有限公司等,软件部门员工如今已经超过3000人。然而神州数码2004-2005年度应用软件开发业务的营业额仅有2.46亿港元,仅占到公司总营收的1.6%,远落后于用友和金蝶。

  最为可惜的是,神州数码的分销业务虽然一直在保持增长,但已经不再是中国IT分销市场的主导力量。随着神州数码将精力转向网络产品和软件及服务,分销业务的投入出现严重不足,给竞争对手们留出了大好机会。特别是,佳杰科技近几年迅速成长,其2004年度的销售额已经超过60亿元。另一家名不见经传的小公司翰林汇也迅速崛起,虽然营业额还不算大,但其净利润总额却是几近于神州数码。

  缺乏竞争战略是主因

  手机分销缘何亏损,网络产品、软件及服务缘何无法腾飞,这背后的原因,都是因为神州数码缺乏各个业务领域的竞争战略。神州数码在执行麦肯锡战略的过程中遇到颇有难处,公司高层曾屡次提及,麦肯锡告诉了企业“做什么”,但没有告知“如何做”。而“如何做”,正是各业务领域的竞争战略。

  手机分销导致亏损,表面上是因为判断失误而造成产品库存积压,实质上是缺乏竞争战略。一方面,神州数码并未搞清手机分销的特点,另一方面,手机分销早已有中邮普泰、蜂星、天音等领先企业,神州数码凭什么让前者的顾客转投自己门下?

  再看麦肯锡规划的网络、软件及服务业务,由于缺失竞争战略,也仅停留于“规划”,无法真正把握行业竞争机会,建立起自身特定的竞争优势。相反由于欠缺有效的竞争战略,神州数码在思科、华为、IBM、SAP、用友、东软等对手面前,只能凭借“付出更多而收入更少”低端生存,等待市场自然挤兑赋予自己一个不确定的存活空间。

  缺失竞争战略的危害

  麦肯锡缺失竞争战略的公司战略,会导致多重风险。首先,企业贸然出击,极易陷入竞争重围之中而难以出头。这好比是先上了战场,然后再决定怎么战斗。

  在神州数码战略中,麦肯锡没有找到有效的竞争战略,就建议神州数码同时从事IT产品分销、网络产品制造和软件开发业务,使得神州数码在并不具备必胜的把握下,就贸然进入多个业务领域,难免会陷入危机四伏的尴尬处境。

  面对网络产品业务的华为、中兴、思科,软件和服务业务的IBM、SAP、用友、金蝶等等这些强大的竞争对手,神州数码在这些领域没有多大机会,巨大的投入只产生了微小的产出。神州数码反而因此掉入了“与客户竞争”的陷阱。

  华为本来是神州数码系列IT产品的一个大客户,自从神州数码推出自有网络产品与华为构成竞争关系后,立刻化友为敌。神州数码凭空失去了一个大客户,同时多出一个连思科也忌惮的强敌。一消一长之间,企业的竞争压力自然增大。

  其次,缺乏竞争战略作为基础和保障,极容易导致公司战略目标脱离实际。由于没有充分考虑到竞争对手的实力,没有考虑清楚如何从竞争对手处夺得生意,公司战略的目标缺乏客观基础,很容易变成过于乐观的估计。麦肯锡的战略目标普遍虚高,也就不足为奇了。

  在神州数码战略中,麦肯锡制定的原始目标是在2005年实现营业额目标510亿元,无独有偶,麦肯锡亦为联想制定了“2003年实现销售收入600亿元”的目标,而联想即便在2004-2005年度的收入也只有近223亿港币。有趣的是,联想最终通过购并IBMPC业务实现突破,强化了联想在主业的竞争优势,而这恰恰是与麦肯锡最初的多元化发展及转型IT服务战略完全相反。

  公司战略一旦脱离实际,很容易对企业的整个组织造成冲击。由于目标难以达成,容易引发员工队伍的无力感和挫败感。更糟的是,企业往往以为战略是对的,于是不断强调执行。强调执行本身并没有错,没有良好的执行,战略始终无法落地。

  然而,优秀的战略应该是让平庸的人也能执行,而不能对执行人有太高的要求与依赖。

  此外最严重的是,企业会因此错失规划外的战略机会。一旦企业将公司战略高悬之后,企业首脑将“看不见”外面的真正的战略机会。无论公司内外人士如何对新机会提出谏言时,必然被当作路线不符的政治问题,甚至视为对既定路线的挑战、威胁与作对。

  对于神州数码而言,由于战略的错误,错失主导分销行业并进一步强化的机会。中国的市场环境还远未达到发达国家的成熟水平,直销在中国还远远没有兴起,因此分销在中国的商品流通环节中将继续扮演至关重要的角色。神州数码若继续专注在IT分销上,则可以进一步夯实领先地位,当握有IT分销的主导权之后,所有进入中国的IT厂商将不得不求助于它,神州数码将获得更大的议价能力和话语权。

  郭为果然不如杨元庆吗?

  联想购并IBM的PC部门之后如日中天。此消彼长的结果是业界再次肯定当时柳传志在选接班人时的眼光。在竞争战略层面来看,这一结局几乎可以用彼得·圣吉的名言——结构决定结果——来解释。吊诡的是,这一结构的设计者不是别人,正是柳传志。

  神州数码之所以被分拆,柳传志曾对外承认是为了人的因素。然而,杨元庆和郭为的冲突,其实不是两人个人之间的冲突,而是联想的业务和分销代理业务之争带来业务冲突的结果。

  联想走的“贸工技”发展道路,注定了当联想自有产品逐渐做大时对代理产品构成竞争威胁。换句话说,杨元庆的发力,恰恰取消了郭为的努力。神州数码的分销是要做大惠普、东芝等PC厂家的业务,然而神州数码和联想集团同属于联想控股的事实,使得神州数码间接地和客户竞争。一方面,客户会对此心存顾虑,为了分散风险,不太可能与神州数码展开全力合作。另一方面,联想的扩张,必然会抢走神州数码原有的生意。这正是神州数码在竞争战略层面上的“先天基因不良”。

  随着联想收购IBMPC部门后的不断发力,进入业务领域逐渐增多,神州数码的阻力正变得愈发强大。在这种战略冲突之下,唯一的解决之道必然是将神州数码携分销业务单飞。遗憾的是,柳传志只解决了人的因素,却没有解决战略结构上的本质冲突。在实施分拆战略时,大联想恋恋难舍,联想控股至今仍然是神州数码的控股股东。结果只能是,神州数码拆而未飞。

  麦肯锡本应建议神州数码引进新的战略投资者,将“大联想”的第一股东位置置换出来,真正解除神州数码与客户竞争及兄弟内战的战略隐患。可惜麦肯锡非但没有如此做,反而背道而驰,居然建议神州数码推出自有品牌产品,主动进入客户领域。结果进一步扩大神州数码同客户的竞争,从而使得神州数码在竞争战略层面的先天缺失被进一步放大与加深。

  可悲的是,执迷于公司战略的企业首脑往往拒绝承认失败,继续往错误的方向前进,结果越陷越深。最近业界盛传神州数码把分销业务的部分股权出售给英迈,虽未得到证实,却很可能是事实。一边是神州数码IT服务和软件业务投入巨大但是产出有限,另一边是IT分销业务因缺乏投入和关注而盈利能力不断下降,显然神州数码目前正需要资金。几乎可以预计的是,神州数码出售分销业务所获得的资金,将继续投注在IT服务上,以实现其“IT服务中国”目标,借此证明企业当初的战略决策是正确的。如果事态真如这样演变,那么神州数码将在错误的战略方向上愈行愈远。

  其实神州数码最应做的是:引进英迈作为战略投资者进入神州数码,取代联想控股的位置。英迈进入神州数码后,应继续做大分销业务,使之主业更加突出,从而一举解决神州数码与客户竞争及兄弟内战的战略隐患。

  给中国企业的警示

  时下,麦肯锡的战略方法已成为中国企业界的主流,TCL、长虹、康佳、方正、华润、春兰等等上了规模的企业,都热衷于没有竞争战略的公司战略。正是这样的战略方法,令大量中国企业陷入了困境,导致企业竞争力大面积连年下滑。

  中国企业普遍忽略竞争战略,事先规划好公司战略并向下驱动,这种自上而下的战略模式,使得企业首脑在业务遭遇挫折时,很少能反思战略规划的问题,通常是归罪于外和责之于人,总认为是员工执行不力或是行业不景气。

  近几年来中国企业对《执行》一书近乎宗教般地虔敬推崇,同时倡导“扎硬营,打死仗”的蛮拼哲学,结果陷入了死胡同。比如TCL的“龙虎计划”,就是又一个令企业领导人为之兴奋不已的公司战略,殊不知该战略一出,注定了TCL将陷入战略困境,它的手机、电脑、空调无一不是因缺乏竞争优势而陷入强敌重围之中,企业只好狂热地推崇“扎硬营,打死仗”的拼命哲学,以强化执行。须知,战略的最大作用恰恰在于确保自己在竞争中获胜,从而将对手逼至“扎硬营,打死仗”的穷困境地。

  麦肯锡的神州数码战略的失败,给中国企业留下了深刻的警示,那就是:竞争战略是公司战略的先导,先有竞争战略,后有公司战略,确保“先胜而后求战”。用迈克尔·波特的话说,就是“成功的公司战略必须能强化事业单位的竞争战略,并以此为发展基础”,而不是相反。

  作者为特劳特竞争战略咨询公司中国区总经理,高级分析师。

  

                   公司战略之误

  多元化企业有两个层面的战略:事业单位战略和公司战略。事业单位战略也就是竞争战略,考虑的是企业如何在某个行业中创造竞争优势,主要是指在顾客心智中确立一个差异化的定位,并围绕这一定位设计出事业单位一系列的运营活动,形成一个环环相扣的战略配称,以确保竞争优势的可持续与不可复制。

  公司战略则关心两个不同的问题,包括企业应该进入哪个行业竞争,以及公司如何管理旗下的事业单位,其目的在于使各个事业单位互相协同,以产生高于单个事业单位相加的综效。

  公司战略产生于50年代后期的美国,当时美国企业普遍在各自事业领域遇到相对饱和的局面,为了追求进一步的高成长,以及分散单领域的风险,纷纷走上多元化经营之路。麦肯锡公司作为高层管理咨询的领导者,自然在这次多元化大潮中扮演了重要角色,其公司战略经验、模型与数据库也在这次多元化大潮中得以成型。然而,美国企业界的这次多元化大潮,结果证明是一场集体大试错,最终以失败告终。

  而迈克尔·波特跟踪研究了33家企业从1950年到1986年的多元化公司战略,通过详实的数据(详见波特论文《从竞争优势到公司战略》)得出结论说:“除非公司战略将主要的注意力放在如何让各个事业单位成功,否则,无论公司战略设计得多巧妙,都会注定失败。”换句话说,先有竞争战略,后有公司战略。公司战略判断该进入哪个领域,必须以该领域的竞争战略能创造出的竞争优势为前提。这就是美国企业界自五十年代以来,多元化公司战略失败的主要原因。

  麦肯锡为神州数码制定的战略正是公司战略,但它缺乏竞争战略为先导,终于导致了兵败神码的结果。事实上波特的成果一直未受到麦肯锡重视。九十年代后期,麦肯锡作为瑞士航空的战略顾问,建议它向航空服务业务拓展,为其他航空公司提供从维修到食物的全方位服务,以此提高收入和利润。在麦肯锡建议下,瑞士航空公司花了近20亿美元买了许多欧洲小航空公司的股票,最终因缺乏竞争战略而走向破产。

喜欢 (0)
分享到:
成就高成效,实现管理能力快速提升,12Reads系列管理培训教材全场2折起! 立即购买 PURCHASE NOW