集团公司如何管控？管控模式的选择应该以什么为标准？管控模式的制定需要从何入手？要解决这些问题，都不可避免地涉及到公司战略目标。因为管控体系的建立是以完成集团特定的战略目标为目的的，它是为实现集团的业务战略目标服务的。所以，集团公司管控体系建立的基准是集团的业务战略。要实现集团公司的有效管控，首先应该把本集团的业务发展战略理清楚，给整个集团一个发展的方向和目标。让所有的员工都知道路向何处走，劲往何处使。否则，集团公司的管控体系就失去了确立的依据，盲目建立起来的管控体系往往是无效的。
这里我用一个四层级战略体系来解决这一问题。
关于战略体系的理论也讲了这么多了，现在就让我们来剖析一下诺基亚能够持续成功的秘密好了。用国际化的眼光来制定业务战略——这就是诺基亚的战略秘密：让“现实的发展服从于理想”。正是基于让“现实发展服从理想”的准则，诺基亚以超人的魄力完成了业务转型，最终成为国际巨人。虽然在1977年诺基亚已经有65％的净收入来自国外，但是基于它的理想构架，诺基亚还是开始了业务结构的调整，将当时还很小的移动通讯业务放到最重要的位置上来，并将自己的未来定位于移动通讯。这样，到2000年，诺基亚的业务结构转变为：移动电话72％，电信基础设施25％，其他3％。而在20年前，诺基亚的产业结构还是电子行业4％、化学2%、机械3%、电器批发6％、移动电话10％、动力2％、橡胶4％、信息系统21％、电缆11％、消费类电器27％。
能够在同一时间内将增长、国际化、保持活力、超速发展融为一体，最主要的原因在于企业从国际竞争的背景和趋势来选择战略，淘汰没有发展潜力的业务，使公司获得持续加速成长的资格。在上个世纪90年代，诺基亚把自己定义为移动通讯的领导者，从而将摩托罗拉拉下第一位的位置；而在2000年，诺基亚的定位转为“将互联网带给每个人”，将挑战的矛头指向微软。我们可以相信，诺基亚的新理念将会给互联网世界注入新鲜的血液。