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企业管理:透过诺基亚的战略转型看母子公司管控中的战略管控

 集团公司如何管控?管控模式的选择应该以什么为标准?管控模式的制定需要从何入手?要解决这些问题,都不可避免地涉及到公司战略目标。因为管控体系的建立是以完成集团特定的战略目标为目的的,它是为实现集团的业务战略目标服务的。所以,集团公司管控体系建立的基准是集团的业务战略。要实现集团公司的有效管控,首先应该把本集团的业务发展战略理清楚,给整个集团一个发展的方向和目标。让所有的员工都知道路向何处走,劲往何处使。否则,集团公司的管控体系就失去了确立的依据,盲目建立起来的管控体系往往是无效的。

  这里我用一个四层级战略体系来解决这一问题。

  关于战略体系的理论也讲了这么多了,现在就让我们来剖析一下诺基亚能够持续成功的秘密好了。用国际化的眼光来制定业务战略——这就是诺基亚的战略秘密:让“现实的发展服从于理想”。正是基于让“现实发展服从理想”的准则,诺基亚以超人的魄力完成了业务转型,最终成为国际巨人。虽然在1977年诺基亚已经有65%的净收入来自国外,但是基于它的理想构架,诺基亚还是开始了业务结构的调整,将当时还很小的移动通讯业务放到最重要的位置上来,并将自己的未来定位于移动通讯。这样,到2000年,诺基亚的业务结构转变为:移动电话72%,电信基础设施25%,其他3%。而在20年前,诺基亚的产业结构还是电子行业4%、化学2%、机械3%、电器批发6%、移动电话10%、动力2%、橡胶4%、信息系统21%、电缆11%、消费类电器27%。

  能够在同一时间内将增长、国际化、保持活力、超速发展融为一体,最主要的原因在于企业从国际竞争的背景和趋势来选择战略,淘汰没有发展潜力的业务,使公司获得持续加速成长的资格。在上个世纪90年代,诺基亚把自己定义为移动通讯的领导者,从而将摩托罗拉拉下第一位的位置;而在2000年,诺基亚的定位转为“将互联网带给每个人”,将挑战的矛头指向微软。我们可以相信,诺基亚的新理念将会给互联网世界注入新鲜的血液。

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