IT连锁卖场正随着电脑与网络的普及，迅速发展。虽然国际零售巨头也欲染指这一市场，但由于IT零售领域的特殊性，中国消费者已习惯于在电脑城、专卖店购买，想要分切这块蛋糕，还需假以时日，扭转消费习惯。
而正是这种特殊的消费习惯，让民营IT连锁专卖店赢得了生存与发展的空间，在竞争中迅速崛起，形成一股强大的势力。民营IT连锁卖场凭什么赢得生长空间？它如何在群雄逐鹿的缝隙中崛起？《IT时代周刊》与成功创办天佑IT连锁卖场的天佑科技集团总裁惠清女士，共同探究了本土IT零售业的发展轨道和前景。
农村包围城市
要谈到IT连锁卖场的成长史，就不能回避当时国内特殊的IT经济背景。
从20世纪80年代末，国内滋生IT渠道萌芽，那时的渠道处于产品主导时期。对于IT渠道商来说，拿到一个好产品的代理权，就等于获得一棵摇钱树。
当年的IT产品流通远远不如今天这样通畅，在一种好的产品和特殊代理政策资源上拥有垄断权，意味着独揽丰厚的利润。当时国内早期最成功的一批渠道商都是因此而发迹，完成了它们在这一产业早期最重要的“原始积累”。例如，联想是AST、惠普的中国总代理，达因是康柏的中国区总代理，方正是DEC的中国总代理。
惠清回忆道，“1997年创业伊始，天佑仅仅是在郑州一个15平方米的IT产品零售店，启动资金只有3万元”。当时势单力薄的天佑，从实际出发，走的也是代理主流产品的路子，从代理惠普、清华紫光开始，完全遵循了产品主导这一思路。国内IT连锁卖场，多数采取加盟店的形式，天佑渠道则完全自建。
1998年，看准形势后，天佑断然采取了“农村包围城市”、立足本土的策略，开始在全国范围内建立自己的连锁店。连锁店要进入京、穗、沪等一级城市，门槛非常高，但是其他省会城市的进入资金就少得多。
天佑创业于郑州，其后以乌鲁木齐、兰州、济南、太原、西安为据点四处扩展；最后天佑的专卖店终于得以进驻上海、广州、北京几大城市，实现了“农村包围城市”。
惠清这样分析道，在创业初期，企业必须避实就虚。以广州为例，天佑仅一家连锁店，原因在于广州介入IT连锁店的门槛较高。天佑的资金实力与策略重点，决定了其在广州不可能大范围地跑马圈地，于是仅仅设立一家连锁店拉动渠道网络的发展。
错位竞争
成功铺开主要城市网点之后，面对着日益惨烈的IT零售竞争，惠清看到了一点，民营IT连锁卖场，尤其是实力较弱的连锁店，应该向二、三级城市纵深，寻求发展优势与赢利空间。
在这一思路的指导下，从2004年开始，天佑开始实施“从城市打回农村”策略，向三级渠道城市发展，以河南和山东为试点，在河南的五个地级市——安阳、平顶山、洛阳、普阳、南阳——建立连锁店。由于在省级城市具有良好的市场信誉，在信任资本的辐射下，天佑在三级城市的市场得到顺利拓展。
谈起“城市走向农村”战略的顺利实施，惠清面带喜悦，“首先，我们地市的客户群就不必再跑到郑州去买产品了，通过这些客户群能够增加我们的影响力；我们本身在这些三级市场有自己的渠道和网络，连锁店的配货出货根本不成问题”。这样，天佑得以回避在大城市与实力雄厚的对手直接竞争，在错位的空间中巩固了自身优势。
惠清这样告诉《IT时代周刊》，IT产品零售业潜力巨大，未来几年内，沃尔玛、国美、苏宁都有大举进入IT零售业的打算，它们首先要占领的是北京、上海、广州这样的一级城市，因此不会对天佑构成直接威胁。同时，它们还不得不面对中国人的消费习惯。因为长久以来，国人习惯于在IT专卖场而非超级终端选购IT产品。改变这种根深蒂固的消费习惯不可一蹴而就，更非一朝一夕之事。因此，像天佑这样的IT连锁卖场，在超级终端争得IT零售市场份额之前，完全有时间扩展自己的实力。
以天佑为例，它最大的实力和优势在中等城市，例如天佑在西安有10个专卖店，在郑州有6个，在乌鲁木齐有6个。
基于立足本土、纵深发展的策略，惠清这样表述自己的思路，“资金实力雄厚的企业进入IT零售，是一种‘狼来了’的概念，从资金、上游资源方面来说，我们跟它们不是同一层面的竞争对手。所以，我们的策略是避其锋芒，争取时间，向中小城市发展”，“而现在看来，我们至少还有两年的时间，换言之，就是零售巨头在两年内，不会集中力量争夺中小城市的市场”。
在这种情形下，立足本土，向国内市场的纵深发展，将是IT连锁渠道商打造核心竞争力的主要途径。像苏宁、国美、甚至沃尔玛、家乐福这样的强势品牌渠道，要进入二、三级城市，在渗透力与灵活性上都远远不如国内IT连锁店。正是所谓的“大象不会跳舞”，其回旋余地和反应速度必将拖了后腿。在三级市场上，信息相对不畅，品牌认知度不高，强势品牌的品牌优势不复存在，这样将在无形中增加其运营成本。在这种情况下，强势品牌渠道短期内不会将重点放在三级市场。因此，在未来的2-5年内，像天佑这样的国内IT连锁店还将保有自己的竞争能力和优势。
那么5年之后呢？虽然避开强势品牌锋芒，纵深发展、错位竞争，天佑IT连锁店得以生存发展；但是终有一天，IT连锁店要与强势品牌渠道短兵相接。那时怎么办？
惠清淡然一笑，显得胸有成竹——“只要有时间，天佑就有资金的回报、资源的积累以及实力的增长。时间能够成就竞争力。同时，在适当的时机，我们会考虑引入国内外的资本”。
也即是，只要能够赢得时间、发展壮大，到了不得不与强势品牌火拼之时，国内的IT连锁专卖店可能已具有与之竞争的能力。即使实力不足，也还可以适当地引进其他资本，借力打力。
最短供应链
从1997年到现在，天佑花了6年多的时间经营IT连锁店，其63家IT连锁店，都地处IT市场的黄金地段，可谓“黄金渠道”。
对此惠清引为自豪，“这意味着我们的店是有价值的。首先，今天不论你有多大的实力，想马上找一个黄金地段经营IT连锁店都很难；其次，六年来我们打造了一支有力的销售团队和一个远程管理系统，包括一个庞大的库存物流系统、人员的培训系统”，“经营连锁卖场是一个非常庞大的系统，信息流、资金流、物流、人员、供应链的解决，不是一日之功。不可能说某一个企业可以遍地开花，马上在全国建立一个连锁卖场，这样的机会不可能再有了”。
1997~1999年间天佑扩张最快，当时是低成本扩张——介入商场的成本低，2000年以前IT产品的毛利率很高，之后开始变薄，低于10%。2000年以后，IT渠道开始演变为高成本扩张，卖场的成本抬高，更多的经销商介入经销IT产品，随着介入成本的提高，利润不断下降。
2000年以后，IT渠道进入了阵痛期。IT连锁店没有形成规模经济，很难实现利润突破，甚至面临亏损。因此天佑要想发展壮大，就不能停止扩张的策略，还必须解决连锁店不断增高的基础费用。
零售业巨头沃尔玛的经营模式和策略，引发了惠清创立自有品牌IT产品的想法。沃尔玛的成功之处在于，其能用“好产品低价位”来吸引客户，但是低价位又是怎样来维持利润的呢？沃尔玛的自有品牌产品，占了决定性作用——沃尔玛40~50%的毛利来自于自有品牌。
受到启发，从2000年开始，惠清开始打造天佑的自有品牌UNIBIT(优百特)，产品包括电子闪存盘、MP3、录音笔、光盘刻录机等，由制造厂商OEM之后直接进入天佑的连锁卖场销售。
从品牌商到卖场，供应链在缩短，中间已经除掉了渠道商一环。供应链的缩短为天佑带来了可观的利润。“打造最短供应链”成为天佑最佳的盈利点，优百特IT产品从工厂直接进入卖场，实现“最短供应链”，也就实现了利润的最大化。
天佑自有品牌的超速发展，渠道在供应链上的分量可想而之。当市场进入“渠道为王”的时代，渠道商就将成为市场的主宰力量。就像是沃尔玛的“萨姆牌美国优质洗衣粉”，以绝对的价格优势将宝洁赶出洗衣粉市场；沃尔玛的另一自有品牌产品01Roy狗粮，在没有任何广告宣传的情况下就轻易超越了雀巢的同类产品，位居全球销量第一。
在过去的一年里，自有品牌的利润率已经占到天佑总利润的50%，按照目前的发展趋势，惠清相信自有品牌的利润份额还将更高。但是，这位女强人也看到，目前天佑自身品牌还没有研发技术，也只是在自己的渠道内销售，这无疑是个短板。
IT渠道的盈利点，在于要能够形成规模经济，天佑能否在这种模式下发展成为“全国最大的连锁卖场”，还需要不断修炼内功，提高管理水平，保持良性的现金流，增强抗风险力，进而真正形成自己的核心竞争能力。