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企业管理:一个民营it连锁卖场的成长战略

 IT连锁卖场正随着电脑与网络的普及,迅速发展。虽然国际零售巨头也欲染指这一市场,但由于IT零售领域的特殊性,中国消费者已习惯于在电脑城、专卖店购买,想要分切这块蛋糕,还需假以时日,扭转消费习惯。

  而正是这种特殊的消费习惯,让民营IT连锁专卖店赢得了生存与发展的空间,在竞争中迅速崛起,形成一股强大的势力。民营IT连锁卖场凭什么赢得生长空间?它如何在群雄逐鹿的缝隙中崛起?《IT时代周刊》与成功创办天佑IT连锁卖场的天佑科技集团总裁惠清女士,共同探究了本土IT零售业的发展轨道和前景。

  农村包围城市

  要谈到IT连锁卖场的成长史,就不能回避当时国内特殊的IT经济背景。

  从20世纪80年代末,国内滋生IT渠道萌芽,那时的渠道处于产品主导时期。对于IT渠道商来说,拿到一个好产品的代理权,就等于获得一棵摇钱树。

  当年的IT产品流通远远不如今天这样通畅,在一种好的产品和特殊代理政策资源上拥有垄断权,意味着独揽丰厚的利润。当时国内早期最成功的一批渠道商都是因此而发迹,完成了它们在这一产业早期最重要的“原始积累”。例如,联想是AST、惠普的中国总代理,达因是康柏的中国区总代理,方正是DEC的中国总代理。

  惠清回忆道,“1997年创业伊始,天佑仅仅是在郑州一个15平方米的IT产品零售店,启动资金只有3万元”。当时势单力薄的天佑,从实际出发,走的也是代理主流产品的路子,从代理惠普、清华紫光开始,完全遵循了产品主导这一思路。国内IT连锁卖场,多数采取加盟店的形式,天佑渠道则完全自建。

  1998年,看准形势后,天佑断然采取了“农村包围城市”、立足本土的策略,开始在全国范围内建立自己的连锁店。连锁店要进入京、穗、沪等一级城市,门槛非常高,但是其他省会城市的进入资金就少得多。

  天佑创业于郑州,其后以乌鲁木齐、兰州、济南、太原、西安为据点四处扩展;最后天佑的专卖店终于得以进驻上海、广州、北京几大城市,实现了“农村包围城市”。

  惠清这样分析道,在创业初期,企业必须避实就虚。以广州为例,天佑仅一家连锁店,原因在于广州介入IT连锁店的门槛较高。天佑的资金实力与策略重点,决定了其在广州不可能大范围地跑马圈地,于是仅仅设立一家连锁店拉动渠道网络的发展。

  错位竞争

  成功铺开主要城市网点之后,面对着日益惨烈的IT零售竞争,惠清看到了一点,民营IT连锁卖场,尤其是实力较弱的连锁店,应该向二、三级城市纵深,寻求发展优势与赢利空间。

  在这一思路的指导下,从2004年开始,天佑开始实施“从城市打回农村”策略,向三级渠道城市发展,以河南和山东为试点,在河南的五个地级市——安阳、平顶山、洛阳、普阳、南阳——建立连锁店。由于在省级城市具有良好的市场信誉,在信任资本的辐射下,天佑在三级城市的市场得到顺利拓展。

  谈起“城市走向农村”战略的顺利实施,惠清面带喜悦,“首先,我们地市的客户群就不必再跑到郑州去买产品了,通过这些客户群能够增加我们的影响力;我们本身在这些三级市场有自己的渠道和网络,连锁店的配货出货根本不成问题”。这样,天佑得以回避在大城市与实力雄厚的对手直接竞争,在错位的空间中巩固了自身优势。

  惠清这样告诉《IT时代周刊》,IT产品零售业潜力巨大,未来几年内,沃尔玛、国美、苏宁都有大举进入IT零售业的打算,它们首先要占领的是北京、上海、广州这样的一级城市,因此不会对天佑构成直接威胁。同时,它们还不得不面对中国人的消费习惯。因为长久以来,国人习惯于在IT专卖场而非超级终端选购IT产品。改变这种根深蒂固的消费习惯不可一蹴而就,更非一朝一夕之事。因此,像天佑这样的IT连锁卖场,在超级终端争得IT零售市场份额之前,完全有时间扩展自己的实力。

  以天佑为例,它最大的实力和优势在中等城市,例如天佑在西安有10个专卖店,在郑州有6个,在乌鲁木齐有6个。

  基于立足本土、纵深发展的策略,惠清这样表述自己的思路,“资金实力雄厚的企业进入IT零售,是一种‘狼来了’的概念,从资金、上游资源方面来说,我们跟它们不是同一层面的竞争对手。所以,我们的策略是避其锋芒,争取时间,向中小城市发展”,“而现在看来,我们至少还有两年的时间,换言之,就是零售巨头在两年内,不会集中力量争夺中小城市的市场”。

  在这种情形下,立足本土,向国内市场的纵深发展,将是IT连锁渠道商打造核心竞争力的主要途径。像苏宁、国美、甚至沃尔玛、家乐福这样的强势品牌渠道,要进入二、三级城市,在渗透力与灵活性上都远远不如国内IT连锁店。正是所谓的“大象不会跳舞”,其回旋余地和反应速度必将拖了后腿。在三级市场上,信息相对不畅,品牌认知度不高,强势品牌的品牌优势不复存在,这样将在无形中增加其运营成本。在这种情况下,强势品牌渠道短期内不会将重点放在三级市场。因此,在未来的2-5年内,像天佑这样的国内IT连锁店还将保有自己的竞争能力和优势。

  那么5年之后呢?虽然避开强势品牌锋芒,纵深发展、错位竞争,天佑IT连锁店得以生存发展;但是终有一天,IT连锁店要与强势品牌渠道短兵相接。那时怎么办?

  惠清淡然一笑,显得胸有成竹——“只要有时间,天佑就有资金的回报、资源的积累以及实力的增长。时间能够成就竞争力。同时,在适当的时机,我们会考虑引入国内外的资本”。

  也即是,只要能够赢得时间、发展壮大,到了不得不与强势品牌火拼之时,国内的IT连锁专卖店可能已具有与之竞争的能力。即使实力不足,也还可以适当地引进其他资本,借力打力。

  最短供应链

  从1997年到现在,天佑花了6年多的时间经营IT连锁店,其63家IT连锁店,都地处IT市场的黄金地段,可谓“黄金渠道”。

  对此惠清引为自豪,“这意味着我们的店是有价值的。首先,今天不论你有多大的实力,想马上找一个黄金地段经营IT连锁店都很难;其次,六年来我们打造了一支有力的销售团队和一个远程管理系统,包括一个庞大的库存物流系统、人员的培训系统”,“经营连锁卖场是一个非常庞大的系统,信息流、资金流、物流、人员、供应链的解决,不是一日之功。不可能说某一个企业可以遍地开花,马上在全国建立一个连锁卖场,这样的机会不可能再有了”。

  1997~1999年间天佑扩张最快,当时是低成本扩张——介入商场的成本低,2000年以前IT产品的毛利率很高,之后开始变薄,低于10%。2000年以后,IT渠道开始演变为高成本扩张,卖场的成本抬高,更多的经销商介入经销IT产品,随着介入成本的提高,利润不断下降。

  2000年以后,IT渠道进入了阵痛期。IT连锁店没有形成规模经济,很难实现利润突破,甚至面临亏损。因此天佑要想发展壮大,就不能停止扩张的策略,还必须解决连锁店不断增高的基础费用。

  零售业巨头沃尔玛的经营模式和策略,引发了惠清创立自有品牌IT产品的想法。沃尔玛的成功之处在于,其能用“好产品低价位”来吸引客户,但是低价位又是怎样来维持利润的呢?沃尔玛的自有品牌产品,占了决定性作用——沃尔玛40~50%的毛利来自于自有品牌。

  受到启发,从2000年开始,惠清开始打造天佑的自有品牌UNIBIT(优百特),产品包括电子闪存盘、MP3、录音笔、光盘刻录机等,由制造厂商OEM之后直接进入天佑的连锁卖场销售。

  从品牌商到卖场,供应链在缩短,中间已经除掉了渠道商一环。供应链的缩短为天佑带来了可观的利润。“打造最短供应链”成为天佑最佳的盈利点,优百特IT产品从工厂直接进入卖场,实现“最短供应链”,也就实现了利润的最大化。

  天佑自有品牌的超速发展,渠道在供应链上的分量可想而之。当市场进入“渠道为王”的时代,渠道商就将成为市场的主宰力量。就像是沃尔玛的“萨姆牌美国优质洗衣粉”,以绝对的价格优势将宝洁赶出洗衣粉市场;沃尔玛的另一自有品牌产品01Roy狗粮,在没有任何广告宣传的情况下就轻易超越了雀巢的同类产品,位居全球销量第一。

  在过去的一年里,自有品牌的利润率已经占到天佑总利润的50%,按照目前的发展趋势,惠清相信自有品牌的利润份额还将更高。但是,这位女强人也看到,目前天佑自身品牌还没有研发技术,也只是在自己的渠道内销售,这无疑是个短板。

  IT渠道的盈利点,在于要能够形成规模经济,天佑能否在这种模式下发展成为“全国最大的连锁卖场”,还需要不断修炼内功,提高管理水平,保持良性的现金流,增强抗风险力,进而真正形成自己的核心竞争能力。

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