3年前，杰夫·伊梅尔特还在适应通用电气CEO的新工作，而近日来，他开始大刀阔斧地重塑通用电气这个巨无霸公司。《财富》杂志曾比喻说，伊梅尔特自己仿佛正处在基奴·李维斯在《生死时速》中所处的位置上：驾驶着一辆减速就会爆炸的大公共汽车。
在国际媒体眼里，杰夫·伊梅尔特是理想中的CEO，但他目前唯一缺少的就是理想的业绩。这位自托马斯·爱迪生以来通用电气公司的第9位继承人，目前正为了让大幅下跌的股票恢复元气，努力推动这家巨型企业加速增长。要实现这个目标，他必须解决重塑世界经济的最大难题，即哪个国家、哪个行业的增长速度将最快？谁的规模最大？此外，他还要带领全公司32万名员工和他一起努力，向一个方向前进。
无论伊梅尔特成功与否，都将对全世界范围内的公司规划产生影响，并且对这家股东范围最广的公司的未来产生决定性影响。目前，已有数百万人为他的成功投下了数千亿美元的赌注。
设计一个庞大的计划
为了把通用电气的股价提高1美元，伊梅尔特必须每年额外创造近6.5亿美元的税后利润。这必须有个规模庞大的计划来实现，其中包括企业内部的调整，外部投资的运作，以及让人头疼的文化革新。
还是从全局角度来看：去年《财富》500 强的上榜公司中，有300家公司的利润总额不足6.5亿美元。通用电气若想让股价上升1美元，就必须额外创造如此高的利润。现在，公司股价比伊梅尔特上任时低了近6 美元。目前解决这一问题的办法就是，伊梅尔特必须找到全球性的机遇，因为这是唯一有可能让通用电气发生改变的要素。他还必须从长远角度考虑问题：公司董事会期望伊梅尔特担任20年CEO。
在过去的3年半时间里，这位通用电气董事长兼首席执行官执行了一项使命：将一家咄咄逼人、注重过程的公司转变成一家充满创造力、努力实现增长的公司。他想把公司的有机增长率从过去10年的5%左右提高到至少8%。这种增长来自现有运作所获得的营业额，而不是依靠收购或汇率变动而获得。但在他麾下的通用电气，新的原则是敢于承担风险、营销精益求精，还有最重要的一点——勇于创新。
今年1月，通用电气650名高层管理人员在佛罗里达州博卡拉顿召开公司年会，伊梅尔特预计，2005年全年的利润将增长17%，销售额将上升10%，而到2006年，利润增长将保持两位数。
媒体评述说，如果通用电气能按照这样的速度连续增长20年，公司的营业额将大大超越1万亿美元的水平。
伊梅尔特彻底颠覆了通用电气的企业文化，要求员工更富于冒险精神和创新精神。
这种要求实在是形势所迫。韦尔奇时代的巅峰是在经济蒸蒸日上的20世纪90年代后期。那时候，通用电气股价好像总是要比多数人所预计的高出1美分，而投资者也没觉得有什么必要去琢磨通用电气到底是怎么做到这一点的。
伊梅尔特可没有这种奢侈的环境。美国国内经济增长放缓、投资者对通过收购达到增长的耐心下降、再加上来自全球的竞争，伊梅尔特不得不像他的同行一样，将重点从并购和降低成本转向新产品、新服务和新市场。
另辟道路就意味着要再来一次变革。那么，今天到底怎样做才能让通用电气这种根深蒂固的文化变得充满大胆的想象和创造性活力呢？
伊梅尔特已经把一些外部人士请进了公司高层，他甚至已经将其中的威廉·卡斯特尔任命为副董事长。这突破了通用电气过去一直从内部提拔的一贯做法。显然他正在努力推动形成一支更加全球化的队伍，这支队伍能够反映通用电气的运作分布。
对于年收入已达1500亿美元的通用电气，为了将公司变成一个通过创新获得增长的组织，伊梅尔特很早就着手重新安排公司的投资结构。他承诺出售150亿美元的诸如保险这类盈利欠佳的业务，同时投入600多亿美元用于收购，从而进入生物科技、有线及影视娱乐、安全以及风能等具有更好盈利前景的热门领域。
2003年10月8日起的连续3天内，通用电气以250亿美元的价格先后将威望迪环球影视、芬兰医疗设备制造商Instrumentarium公司及英国医疗诊断和生物科技公司Amersham收入囊中。并在之后收购了2家有线电视频道、3家水处理公司、3家安全技术公司，以及安然公司的风力发电部门。
业内权威人士认为,这一系列收购显示了伊梅尔特对商业前景的判断：他看好娱乐产业、生命科技、基础设施、安全技术和绿色能源这些市场。伊梅尔特相信优化公司投资结构会给公司创造新的盈利机会。
拥有一支梦想家大军
伊梅尔特越来越重视关于公司的轰动性想法，他使得公司对这一需求不再仅仅是个抽象的概念。他以典型的通用电气风格设计出了一套既可量化、又可调整的活动，以触发能够带来经济效益的灵感时刻。
伊梅尔特认为，我们要努力使团队具有创造性思维。他要求他的管理者员能够成为行业领导者，而不是简单跟随需求。
他投入大笔资金用以装备并培养一支梦想家大军。这就意味着加强通用电气的研究设施，把它创建为一家可以不断促进创新的全球智囊财团。他已为改造公司位于纽约尼斯卡云纳的研究中心投进了1亿美元，并出资在班加罗尔、上海和慕尼黑建立前沿研究中心。
推动研究的全球化，目的是使通用电气更加贴近海外客户。按照计划，通用电气大部分增长将来自美国以外的市场。伊梅尔特预计，在未来10年里，公司60%的增长将来自发展中国家；而过去10年只有大约20%。同时，他还向德国这样经济陷于停滞的国家扩展新业务。2002年同德国总理施罗德的会见强化了他的这一认识：通用电气在德国可以更有作为。之后，他决定开办慕尼黑研发中心。
伊梅尔特解释道：“没有什么地方比德国更让通用电气觉得自己是个失败者。那儿有西门子、飞利浦，而我们不如它们。”2004年7月，新的研发中心建成，成果立竿见影。据通用电气国际首席执行官南妮·贝卡利·弗尔克称，去年公司在德语地区市场的业务比2003年增长了21.5%。
现在伊梅尔特已经对公司的投资结构作了重新定位并追加了资源，他的主要目标是使现有的业务取得更多的即期增长。这就是“突破想象”派上用场的时候。在过去18个月里，伊梅尔特已经同意在80个项目中投资50亿美元，这些项目涉及微喷流引擎的发明以及在3000个提供消费信贷的场所全面改进品牌形象等内容。公司期望在2007年之前，第一批项目会产生250亿美元收入。
开创一个发展中的市场
伊梅尔特认为，在未来5年内，发展中国家将是推动通用电气公司营业总额增长的主要动力。去年，通用电气公司从发展中国家获得的营业额达210亿美元，占公司营业总额的37%。伊梅尔特说，近两年里，通用电气已经赢得了中国燃气涡轮机70%的定单。此外，公司还得到承诺，中国将从通用电气购买80辆火车机车及控制设备。
事实上，中国正在成为伊梅尔特变革计划的一个核心。不久前，伊梅尔特率通用电气公司3位董事会成员、3位高级副总裁参加了价值2600万美元的通用电气北京工业园的揭幕典礼，并在上海为通用电气第3个全球研发中心举行了隆重的开幕仪式。他在上海坦言：“我对中国的感情要更深一些，也更友好一些。”
这种情有独钟更多和伊梅尔特的中国情感有关。伊梅尔特在通用电气医疗、塑料、家电部门做主要领导，而3三个部门在中国都有很大的成绩，并且也是GE在中国做得最好的主要几块业务。
实际上，通用电气在中国的投资领域与通用电气的重点业务领域非常融合。比如，通用电气在航空、发电领域，其工业系统集团、塑料集团以及医疗系统集团等都在中国增长强劲。伊梅尔特这样论证中国市场的重要性：“以塑料产业为例，目前中国市场的销售占全球市场的1/3，但可能在未来5到10年里，中国的销售会占全球的40％~50％。”
业内权威人士认为，伊梅尔特在中国最具突破性的是通用电气全球研发中心的成立，这一动作使他对中国机会的把握比韦尔奇时代有了一个重大突破。