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企业管理:地产集团人力资源价值链管理策略

地产集团人力资源价值链管理策略

人力资源价值链管理是企业价值链管理的一环。优秀的人力资源实践与策略通过影响人力资源价值链上的各个环节,最终能导致公司市场价值的提升。企业的战略是由人来制定,并依赖于企业组织内部各个层级中的管理者及员工的不断努力来实现,这些管理者和员工必须是有效率的在工作的。企业战略决策的制定是否正确,既定战略计划及目标能否实现,与组织内的每一个员工及其工作效果息息相关,企业战略的成功需要有效的人力资源管理实践来支持。

无论是何种类型的企业,在同一行业甚至跨行业的竞争,归根结底是人的竞争,这个命题虽然已提出多年,但真正落到实处还存在一段距离,主要原因包括但不限于:

快速成长的企业对市场的依赖大于对人的依赖;
企业关注市场竞争带来的边际效应而忽略了对创造价值的人的投入;
忽视人力资本的投入与固定资产的投入一样重要,而前者将决定后者的产出;

在这个背景下,地产企业也不例外,这个行业是各种社会资源高度集中的行业,也是直接影响宏观经济与微观经济发展变化的标杆,这个行业的价值链在整个经济社会的价值观体系中集中反映了,产生了,代表了企业存在的价值,走向何方,现处何地。。。。。。

人力资源价值链(HR Value Chain)指的是一个从良好的人力资源管理实践出发,最终导致较高组织绩效的一系列相关产出活动所组成的价值增值过程。在这个增值过程中,良好的人力资源管理实践是基础,在此基础上依次推动雇员产出、组织产出及财务和市场产出的提升,最终导致组织绩效的提高。

一些地产集团走产业化的道路,集团化经营,但突出产业特点,形成产业链,可攻可守,对人力资源管理侧重于中长期的策略,以及注重企业与人的联系。依托于矩阵管理的模式突出专业化的管理模式,使得无论职业管理者或是内部人才发展都有充分的空间。另一些则成为项目公司,大量资源集中使用,短期难以形成沉淀,表面丰厚市场回报的同时,带来的是重复人力资本投入,根据上面的理论,这一投入并没有带来组织的成长,财务和市场产出。

从事人力资源管理的人应当了解这个工作是如何与企业业务链整合的,是怎样对企业发展形成影响的。如下图:

人力资本投资回报率
净利润/人工成本总投入

股东价值最大化
(人力资源价值最大化)

打造高效管理团队,持续提高人力资源投资回报率

人工成本投入最小化

人均产出最大化

财务层面

核心人才胜任力

员工满意度提升

数量满足

质量结构合理

客户层面

招聘系统

培训开发系统

核心胜任力系统

薪酬福利系统

评价使用系统

业绩管理系统

领导力开发系统

职业规划系统

员工关系系统

企业文化系统

HR规划系统

内部流程

HR自身组织建设

直线管理者力资源管理能力提升

EHR系统与HR管理基础

专业工具运用能力提升

组织管控体系建设

团队建设

团队建设能力提升

员工管理技能提升

HR管理技能提升

HR信息化系统

HR管理基础制度

HR管理环境建设

核心能力建设

学习与成长





上图即是人力资源价值链的现实演绎。人力资源价值链理论早期是由迈克尔·波特提出。他认为如果将企业作为一个整体来看,则无法识别其竞争优势。竞争优势来源于企业在设计、制造、营销等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动,这些活动中的任意一个都对企业的相对成本有所贡献。所有这些活动都可以用“价值链”表示出来。它有助于企业认清在运营链条上的优劣环节,识别企业的竞争优势资源,调整价值链结构,补强薄弱环节,保持原有的强项,创造新的竞争优势。

企业的竞争优势有许多,如技术优势、人才优势、管理优势、创新优势等,但归根到底,只有两种:一种是成本领先,另一种是创新。同行业的企业为什么有的做得好,做得快,做得强,除了正确识别自身优势外,更重要的是在弱项上得到快速的补充和修正,而这一补充和修正,一是需要人云完成,二是本身也是人自我的补充和修正。正所谓,修身,齐家,治国,平天下。这个意思是正确认识自己,完善自我,积极参与竞争,形成完整的价值链。

企业的利润是由客户的忠诚度决定的,忠诚的客户(也就是老客户)给企业带来超常的利润空间;客户忠诚度是靠客户满意度取得的,企业提供的服务价值决定了客户满意度;企业内部员工的满意度和忠诚度决定了服务价值。简言之,客户的满意度最终是由员工的满意度决定的。员工的满意度可以是多方面决定的:岗位设计、工作环境、员工选拔培养、激励机制以及服务工具和技术支持等。

如何衡量人力资源价值链的完善程度,可以来看四个方面的联系:

与人力资源管理实践结果相关的雇员产出,例如雇员的态度及行为,特别是缺勤及跳槽等流失行为;

与运营绩效有关的组织产出,例如生产率,质量及损耗等,其中绝大多数指标都预示着企业的盈利能力及或抗风险能力与持续发展能力;

财务会计产出:指对实际财务绩效的测量,例如成本、收入、利润、盈利率等,这些产出较容易测量到;

市场产出,是指衡量一个公司财务市场价值的产出,包括不限于股票价格或其变动、品牌形象、公信力等。

以上不难看出,企业绩效最终由雇员产出、组织产出、财务产出及市场产出共同决定,而这四项产出的根本基础则是企业的人力资源管理实践。良好的人力资源管理实践促使雇员有一个良好的工作态度,对组织的事业充满信心,能够为组织提供优质的服务,极少的缺勤及跳槽情况发生,进而导致较高的雇员产出;良好的工作状态,较高的雇员产出又会在一定程度上提高组织的生产效率,减少损耗,产品或服务质量得以保证,导致较高的组织产出;组织产出的提高在财务上则体现为成本下降,收入及利润的大幅增加,企业盈利率的提高;组织财务状况的改善在证券市场上最终导致公司股票价格的上升,公司的资产得到增值,最终企业的组织绩效得到提高,盈利能力得到增强。



  我认为,商业战略(经营战略)驱动人力资源系统的设计,人力资源管理系统直接影响雇员的技能、动机、工作的结构及设计,而这些因素又影响雇员的行为,进而提高组织的运营绩效,推动企业盈利及增长,最终导致公司市场价值的提升。这是人力资源管理工作的策略出发点,也是人力资源管理人员应当知晓的基本点。有了这个基本点,才知道自身价值何在,以及可以创造怎样的价值。



  一项由Watson Wyatt咨询公司(2002)指导的研究使用了51个公司在 19992001年的人力资源实践及财务绩效数据。研究发现: 1999年的人力资源实践与2001年财务绩效有相互关系的占 41%,但1999年财务绩效与 2001年人力资源管理实践有相互关系的占19%。这个研究初步证实人力资源管理实践是未来企业财务绩效的“领先指标” (1eading indicators)。也就是先前的人力资源实践预示了未来的公司财务绩效。



  可以看出,提升企业绩效始于对人的有效激励和管理,组织绩效的提升最终源于良好的人力资源管理实践,无论是组织产出、财务产出还是市场产出也都最终依赖于企业的人力资源管理实践水平。因此说,只有有效地管理好了组织内部的各类人员,使员工对自己的工作满意,有一个饱满的工作态度和热情,才能做好本职工作,才能推动价值链内部各个职能环节的改善;最终导致组织绩效的提升。故提升组织绩效应从有效地管理人、激励人开始。



  现实的情况之一是一些企业正陷人一种人力资源管理实践与组织绩效的恶性循环之中,即较差的人力资源管理实践导致了组织绩效的低下,而组织绩效的低下又反过来恶化了本来已经较差的人力资源管理实践,这种状态称为“人力资源管理的恶性循环”。



  如何使处于恶性循环中的组织转变为良性循环状态?这就需要找准人力资源价值链的切入点,从这个切入点将影响推动整个价值链朝着良性循环的方向运行。这个切入点首先在于提高组织的人力资源管理水平这一环节上,即通过良好的人力资源管理实践首先转变员工的工作士气与工作态度,进而提升雇员产出,最终使组织的运作步入良性循环。

具体来说可考虑主要从以下几方面来入手:
围绕企业战略发展方向,在这个前提指引下规划人力资源管理战略;
制定有利于雇员产出提升的各种激励措施;
改善企业所有者、管理者和雇员的关系,改善员工的工作与生活水平;
建立一种所有者、管理者和员工共同承担风险,共同分享收益的分配和激励机制。


一些企业为员工提供了较高的工资、福利及各种待遇,然而却并未取得预期的良好组织绩效,这实际上是忽略了对人力资源价值链的有效分析和运作。实际上,要想使良好的人力资源管理实践转化为较高的组织绩效,需要对人力资源管理价值链上的各个环节进行分析和统一运作。如果把这个因果关系简单地作为一个整体来考察,组织将无从下手,而这一过程是通过人力资源价值链上各个产出环节依次作用而实现的,任何一个产出环节的失误都会导致最终的组织绩效无法实现预期效果,因此必须把这个过程进行分解,通过考察价值链上各个环节本身及其相互之间的关系来确定如何使之有效运作,这才是价值链分析法的内涵。


要想使人力资源价值链充分而有效地运转起来,组织需要有一套有效的绩效考核及目标激励机制,这是整个价值链运作的动力机制,该机制的目的是使良好的人力资源管理实践朝着能够最终提高组织绩效的方向进行,即只有产生较高雇员产出的人力资源管理实践才能得到组织的支持和有效激励;能够导致较高组织产出的雇员产出行为应得到较高的激励;有利于财务及市场产出的组织产出行为应得到广泛地推广和激励支持,最终使各项产出的结果都有利于组织绩效的提高。



  人力资源的价值链理论是我从业经验中现实收益最大的工具,为我提供了一条通过良好的人力资源管理实践提升组织绩效的有效途径,这个工具帮助我有效的分晰分清企业的战略重点与人力资源管理之间的共鸣之处,更重要的是,为企业未来的一系列系统的人力资源管理行动明确方向和要求。

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