在民营企业还处于相当粗放式的管理当中，“一言堂”与“拍脑袋”决策体系往往造成团队智商的缺乏，反过来看，也正因为如此，在目前状态下，企业的CEO对人力资源体系的建设与关注也就直接影响企业的组织能力的完善与企业核心能力的延续，一个企业的组织能力包括组织结构、人才技能、文化价值观、管理制度等各个方面，是执行企业战略设想不可或缺的关键组织建设的一环。正为如此，现阶段企业CEO对企业组织能力的看法也就成为关键，而重中之重则更在于CEO对人的关注，世界管理大师詹姆·柯林斯说过，先找对人，才能决定做什么！任何卓越企业的成功飞跃，靠的不是市场，不是技术，不是竞争，也不是产品，有一件事比其他任何事都举足轻重，那就是培养和留住好的员工。”惟有如此，也才能保证企业组织能力在执行企业战略中的成果与效率。那么，对于企业的CEO来说，关注人力资源之上的人力资本的建设又代表了什么呢？
北电网络，CEO关注人力资本就是关注“美金建设”
CEO如何参与管理人力资本是关系着企业基业常青的关键。对此，不同背景的人力资源专家有着不同的看法。
在人力资源管理领域已经工作了十几年，工作经历遍及国企、民企、外企等各种制度形式的HR专家——北电网络人力资源总监周良文表示，改革开放之初，小平同志曾经号召一部分人先富起来，现在也的的确确是有一部分人先富起来了，但问题是，去年的富豪榜上有名的，到了今年就不知跑到哪里去了，正是年年岁岁花相似，岁岁年年人不同，对这个各领风骚三两年的现象，有外国媒体评价——中国企业是短跑冠军，跑100米可以，但是，长跑就不行了，所以，国外企业可以几十年如一日按部就班的发展，而国内企业则是大踏步的前进后往往又是大踏步的后退。是什么原因造成了这个问题呢？关键在于两点：一是CEO，二是跟人力资本的关系。
对于CEO来说，周良文强调，这首先是要求这些CEO对自己而言，在企业发展到一定阶段后必须具备很高的商业头脑，从而高瞻远瞩，对企业的重要决策所产生的后果有着很好地把握，从而确定自己的每一个决策能否赚钱，以保证公司的盈利；另外，就是看自己的决策与战略是否对企业的品牌建设和企业可持续发展是否有利。
其次，则是看CEO对人力资本的态度。朱溶基唯一的一个对财务领域的题词就是：“不要做假帐”。是否做假帐，不仅仅是一个技术问题，也不仅是一个法律问题，从企业层面来说，还是一个团队对企业组织与社会组织的态度问题。一个企业的发展来源于它是不是有一支敬业的员工队伍。员工对他的企业是否忠诚，对他的职业是否忠诚，不仅仅在于他纯粹的从技术上为企业赢的微头小利，而要看到这种行为是否对社会忠诚，试想，一个不忠诚社会公德，不遵守国家法律的员工，皮之不存，毛将焉附，他又怎么会长期的忠诚于企业、CEO和客户？
怎样才能发现和培养员工的忠诚一直是企业的高层绞尽脑汁的问题。而能否达到理想的效果也确实是与总裁或者每一个员工的顶头上司直接有关。CEO对企业的员工不要吹毛求疵，毕竟，十全十美的员工实在难以找到，同样的道理，CEO 也存在这样那样的问题，所以，你如果暴漏了“做假帐”的问题，一个企业的组织能力也就必然因此被侵蚀。当然，“做假帐”是一个比较极端的例子，对一个CEO来说，从创业开始到规模化发展，与员工的交往也就逐步的存在这一个策略性的技巧，从而有利于企业的人力资本与组织能力的切合。那么，怎样才能密切而又有距离的发展这种关系呢？
就这个疑问，周良文谈起历史上的一个反反复复在上映的现象：秦皇汉武时期的皇帝皇冠上都有一个帘，这个帘子就是不让下边的大臣看到他的真面目。同样的道理，我们的CEO也不能让员工全部看清你的脸庞。如果一个企业的CEO或者CEO的一切都让员工知道的清清楚楚，也就真的可能会失去号召力和权威。所以，企业的CEO需要以人为本的人力资本战略，但也需要有效并以制度为保障的“帘子”来保证一个团队的组织能力的捏合度。
也许有的企业家会说：企业的操作我们靠的是数据，而不是脸蛋的真切与模糊，但是数据也是人做的，不可否认的一个现实就是，企业根据相关数据做决策时才发现，企业所有的财务数据无一例外是滞后数据。所以说：一个企业注重的应该是软数据——人，只有把人变成资本的时候，才会呈现几何级的效益。因此，CEO关注人力资本就是关注“美金建设”。
当然，从人力资本的层面建设企业的组织能力，就必须看到硬币的两个方面，CEO固然需要管理技巧，同样，从员工的角度进行换位思考也必不缺少。现在最让CEO头痛的一点就在于——人越来越难管了。这是摆在CEO面前的一个问题，既然存在新问题，就必须开发新的解决方案，这就是企业的开发——建立一个学习型的组织，从而让员工看到企业的远景，树立员工对企业的愿景也就是要让他们看到自己的未来。从而在学习中，建立人力资源的专业化，根据员工的能力来细分岗位以便于在组织上各按其位，才能环环相扣！
当然，要细分岗位，并细分员工能力的工作也不是一踟而就的。周良文说的比较形象：这就好比栽萝卜一样，首先要挖好坑，然后再去找人，拿萝卜……，这是一个循序渐进的过程。经常听到有的CEO这样抱怨，我整天都在开飞机，可他们连拖拉机都开不好，怎么办？有的企业CEO也想对人力资源的开发加大力度，可是一旦面对利润等敏感问题，就把人力资源部都砍了。
周文良提到了这样一个故事：有一个企业的员工在听了他讲的课后对周良文表示：“我听了课后，就想要辞职了”。为什么呢？现在的很多企业家经常说自己能够造就多少个百万富翁，可是对手下的管理者、员工，却只管让他们放电，却不给他们充电。有的CEO常常在人跳槽后，骂这些职业管理者没良心，可有没有想一想，你让他跳跃的舞台就是那么的一个小水池，又怎么会留得下想成为蛟龙的他们呢？
所有的CEO首先要把自己定位为企业的第一人力资源总监，所以，要关注企业的建设就必须先要关注人力资本的建设，只有如此，才能强化企业执行战略上的组织能力，人力资本的运用关乎企业的基业，它能够让你基业常青，也能够让你的企业一夜蒸发。今天还在陆地的企业，需要开拖拉机的人还是比较好找的，但是，当你已经飞翔在天的时候，你需要一个既能开飞机又能开拖拉机的团队也许就非常困难，保持企业活力的资本是人与对人的“卷帘”与“挂帘”的技巧。
华信惠悦，CEO在学会提问中掌控组织能力的分配
要细分企业的每一个人的能力，并因此而强化企业每一个部门的组织能力是任何一个CEO想要追求的目标。但是，在这个过程中应该如何下手却是一个实实在在的理论与实践结合的技术。怎样才能把企业战略思想模式程序化？怎样才能围绕企业核心竞争力搭建企业组织能力框架？怎样才能因组织能力安排而建设具有竞争力的人力资本管理优势？
作为一家专业的国际人力资源公司，华信惠悦大中华区首席顾问赖易平认为：很多企业都认为企业的核心能力就是研发能力。其实，每一个企业的情况不同，他的核心能力也就有所不同。比如海尔，它的研发能力并不是最好的，但是他的好的客户服务能力则使他始终成为其行业的佼佼者。因此，作为CEO这个角色，首先具备的就是对企业核心能力的把握与对这个岗位的关键强化责任；另外一条就是具备挑战下属提出的建议所作出决策的能力。在国内不乏拍脑袋定板的案例，这种决定完全是靠直觉来作决定的，对于一个大型的决策来讲，它带有很大的风险性。因此，CEO在做出决策的时候，一般都要作出详细的观察和分析，了解其中的差异化，从而推出一个完整的方案。
从CEO这个角度来看，在未来的管理中，他需要在企业各个部门的管理运行当中找出它们的差异，从而强化他们个性化的能力在组织中的配合。赖易平谈到，在一年前，有一本《执行力》的书提出了CEO在企业中做人力资源的执行中出现的一个问题：当公司要考虑一贯合适的高层人选的时候，各个部门共同的推选出了一个人，但当问及这个人有什么具体的能力的时候，却只能总结出诸如：他比较活泼、比较能干、比较务实、比较会处理人际关系等模糊的词汇，至于能在一个组织中可能具有的领导力等则根本张口结舌，难以总结。这反映了两个问题：第一，任何一个人在一个组织中是需要个性化能力的，并且能够让同事在工作中总结出来其在组织中的角色；第二，作为CEO，在七嘴八舌的会议与事务中，应该具有洞察并总结数据的能力，能否抓注重点，并提炼出概要是CEO自己执行能力高低的标尺。
一个组织要做好一件事，首先在于要拿出一个好的方案，并具有对这个方案进行分析与执行的能力。在中国，顾问公司往往被看作是童子军，为什么呢？事实上就是因为缺乏一个执行层面上的能力。所以，对一个企业或者是一个管理人员来说，对一个企业组织能力的建设之前，首先是要看考验这个组织的事情是什么？而这就体现在方案的建设上。这一般分为三个步骤：
第一，首先要问：要提出这个方案的原因是什么？为什么要做这件事？凭什么要提出这个方案？对这种提问，不要希望找到一答案就可以，要锲而不舍的多问几个为什么？问的越仔细，那么，在执行当中，对一个组织的执行能力就更具有建设性。
赖易平提到了自己做过的一个案例：有一个客户是做连锁经营行业的，有一段时间他发现销售额在逐步的下滑，在因为是管理除了问题的情况下，他找到了我们希望因为这个问题对企业的管理层进行分析并做出解决方案，我们开始了做方案前的问的程序：1、销售额为什么下滑了？调查后发现，答案是一批老客户流失了；2、这些老客户为什么在消费上下降了销售额？答案是他们单点消费出现下降。3、为什么他们单点消费出现下降？分析发现，这些主妇们越来越注意货比三家，并从中发现这个连锁店的价格比较高。4、价格高了是什么原因？调查发现：是管控渠道与内部管理上成本提高导致价格上涨。……由此，一步步的询问也就把方案要做的事情提了出来。
第二，学会提问之后，更要学会做假设。对一方案的制订，为了达到长远的目标，就要不止一次地提出假设，在假设与否定中寻求答案，有时这个方案不止做一次，要连续做多次才能准确。如何才是准确的判断，就在于是否能够根据提问出现的问题进行“假设”解决。
第三，假设成功之后，通过组织的执行力把假设变为现实。从一个企业的问题出现，到这个问题得到解决，需要的模式不是非常复杂，只要两点就够了：一个就是需要企业的CEO要有鹰一样的眼睛，从而能在苍茫的大地与丘陵之间迅速的发现食物；其次，要有一个团队，他们象蚂蚁一样的勤奋，水银泻地，无孔不入，密切合作，并具有能驮动超过自己体重五倍的能力。
创维，人力资源经理要做好CEO这个HR总监的秘书
已经做了14年人力资源工作毕波，落户创维集团还不到一年，谈起在这个因为团队性跳槽而成为所有HR专家研究对象的集体里边的感受，毕波认为，在企业组织能力的建设上，既然，周良文提出了企业家要善于“模糊”的理念，赖易平强化了建设组织中的前期工作，那么，自己则可以从一个民企HR总监的身份谈一下自己的定位——要做好CEO的秘书。
毕波表示，在成本制胜的年代，今天的创维，其人力资源的成功之一就在于——协助CEO将业务规划在体系中贯彻落实，并建立跟踪系统加以保证。很多的人力资源管理者感觉摸不懂CEO的“晴雨表”，其实道理很简单，你所采取的所有措施应与CEO所期待的那样，能够给公司带来好的利益。
毕波强调，在企业里边，最高的企业领导首先是人力资源总监，其次，才是他的董事长或总经理的职务，而人力资源经理则是老总的秘书。其实，商业不讲理，所谓讲理就是利益。每个企业内的人的竞争与企业外的人的竞争都是利益的竞争。因此，人力资源经理就是及时地把你搜集到的可用信息报告给你的CEO，从而作出及时的决策。如果你做一个人力资源的报告，方方面面都搜集到的时候已过了几十天，那么，所有的都可能已经过时了，所以，做人的工作就是做及时的人的数据与信息的工作！
人力资源经理当然是管人的工作，但是这个“管人”首先就是要做到对事不对人。不要CEO说了一句话，你就头拱地也去干成；而对下面提出的问题，你就把放一边去。要做好一个人力资源经理。“没有辞退过人的HR经理不是合格的经理”，毕波说，某种程度上，HR经理有时也要扮演一个不用刀杀人的角色。因此，一个从未“杀”过人的人力资源经理未必是一个好的人力资源经理。
因此，作为“秘书”的人力资源经理，在公司要做好业务的动作就是利用人力资源这个工具通过自己创造性的工作，永远地把业务与前端的利益联系起来。事实上，在企业竞争的这个生态丛林里，不论是CEO，还是每一个员工，都存在着自己的生存危机，都需要去觅食的需要。有这样一个狮子和羚羊的故事：每天早上，羚羊一醒来，就开始四蹄抖擞，准备要提前跑起来，它只有比狮子跑得快，才可能不被狮子吃掉。而狮子也在每天第一时间疯狂越野，不停的锻炼的目的就是自己的奔跑能力最起码要比跑的最慢的那只羚羊快一些，否则，就将三餐无继。对于一个企业的组织以及CEO来说，这个赛跑的寓言同样适合。只不过这已经形成一个团队的力量。