每家企业都可以受益于因其购买流程而量身定制的有效定价模式。但是，对特定市场或行业，找对这样的模式要考虑几个关键因素，其中最重要的是研究公司所处的激烈竞争环境。从竞争角度而言，公司必须考虑其定价策略会给竞争对手带来怎样的影响。除了定对价格，经理们还应该创新定价模式使之既满足客户的需求，也适合公司的发展。
奥斯卡·王尔德曾经说：玩世不恭者，是只知一切事物的价钱而不知其价值的人。在很多不同的B2B市场里，供应商常常担心他们的客户像王尔德似的，从心态、购买习惯和价格预期都像玩世不恭者。随着数据越来越广泛地存在，科技越来越广泛地连接数据，客户正变得越来越懂行，疑心更重且要求更高。玩世不恭的客户，尤其会乱压价格——全然不顾产品已经升级，性能已经改善，服务内容也得到扩充。在与客户的对话中，供应商会自问：“当客户不断压价时，我们怎样才能成功地向客户推销产品和服务解决方案?”
Blue Canyon考察了无数市场，发现面对众多不同供应商时，客户无法分辨其能力、产品和服务方案有何不同，或权衡跨越技术进步增量的差异。这种现象不仅存在于有上百年历史产品的市场(比如器具，化工和原材料)，也存在于使用复杂设备，先进科技和软件服务的新兴市场(比如纳米测试技术，医疗保健分析设备，手机网络设备等等)。
如果客户不能从竞争的供应商中区分出价值，他们就会自动地只靠价格来做出购买决定。结果呢，整个行业都面临价格的压力，供应商提供价值的能力就受到限制。最近和我们合作过的一个企业高管说道：“客户把我们的方案和其他竞争者的方案来做比较，他们觉得每个方案都足够好。他们看不出除了满足他们对质量最基本的要求外，这些方案有什么显著的不同。”
其实我们的这个顾客，在方案里的几个主要领域确实有独到的功能，可是客户却不情愿或者不能识别和认可这份价值。于是客户偏执于压低价格，恶性循环的定价导致下一轮的竞争继续压低价格。
面对这种情形的供应商开始反思：“难道每一个客户都这么玩世不恭吗?”在我们考察过的市场中，我们发现情形并非如此。还是有一些客户可以看出供应商方案中的特别价值并愿意为他们所认可的价值买单。在Blue Canyon，我们把这种客户称为“笃信的客户”。每一个市场都有这样客户存在，不过去芜存菁的过程很有挑战性。
市场越复杂，报价越多，识别“玩世不恭的客户”和“笃信的客户”就更加重要。尤其现在兼并盛行，单子大了，大客户多了，买|卖能力开始左右摇摆，直接影响定价的决策。在有些市场里，供应商和越来越大的客户打交道，报价更加复杂，更加庞大，时间需要更长，定对价格变得空前重要。
好的定价模型能让供应商用一个高度合理的定价策略来确保让客户物有所值。一个系统标准化的定价模型可以帮助公司忽略无法认可价值的“玩世不恭的客户”，转而专注于愿意认同供应商的“笃信的客户”。
衡量两个角度
为了在瞬息万变和和竞争加剧的市场下有效地对复杂方案进行定价，供应商需要充分了解所处的环境和机会。把“玩世不恭的客户”和“笃信的客户”区别开来，光靠猜想是不够的。这不仅需要对客户和报价彻底评估，也要对自己的能力和提供的价值有足够的了解。可以从下述的两个角度来着手。
1、定价潜力：从客户群里，找出“笃信的客户”。你需要考量你对客户有多么重要(比如，从客户的角度出发，你的生意对他有多么重要?你有没有潜力胜出?)
2、定价影响：找出最合适的“笃信的客户”。这个角度需要明了这个客户对你有多么重要。(比如说：是否赢得这个生意对你会产生怎样的影响?)
定价潜力：代表供应商可以向客户收取溢价的能力。Blue Canyon从与各种行业的顾客的合作中，发现有几个因素可决定定价潜力：
· 竞争优势：客户最在乎什么价值?从客户角度出发，他怎么看待你的报价和竞争者报价中的不同，他是否在乎这些区别?客户觉得你的产品和服务比别人有显著的优势吗?你的方案有没有解决客户的问题?
· 关系优势：供应商与客户主要的有影响力和决定权的联系人关系怎样?供应商和客户的关系有多健康?供应商和客户的关系是否深厚且有持续性?
· 财务优势：客户是否有财务实力支付供应商提供的方案中特殊的价值?客户的财务状况是否稳健?客户是否在一个基本健康和成长的市场?
定价影响：代表客户的生意能带来的影响和正确定价的整体重要性。从我们的经验来说，以下几个因素会影响定价：
· 收入和盈利水平：客户的生意怎样对供应商的总体收入和盈利产生影响?
· 生意范围：供应商在所处市场的生意份额多大程度依赖这个客户?下一次得到该客户的生意需要多久?
· 客户增长潜力：这个客户将来的成长潜力是什么?这个客户有否大肆扩张和兼并其他竞争者?这个客户代表“战略性的”还是“潜在的”客户，对带来其他客户有什么好处?
战略定价模型
定价潜力和定价影响这两个角度可以结合起来做出一个模型，来衡量怎样为一个特定客户的一次交易定价，或在市场上怎么对一连串的生意机会进行定价。下图说明这个模型怎样工作(每个圆圈表明一个销售机会，大小则表示机会大小)。
左上区间
在左上区间，定价潜力高而定价影响低的时候，供应商的策略应该是制定溢价。在此区间，供应商有最强的可能性制定高而可行的溢价。他们的客户是“笃信的客户”，他们珍视供应商可以带给他们的好处，他们信任供应商可以言出即行，也相应地愿意为此支付高价。尤其是对供应商来说，是否赢得这个客户的生意对他们来说无足轻重，所以他们充满信心地坚持高价。
左下区间
在左下区间，定价潜力和定价影响都很低。这个时候，策略是定中低价。赢得这个生意对供应商来说很重要，因为直接影响供应商的损益状况。同时客户也还是比较信任供应商，愿意为供应商提供的方案支付一定的价格。所以供应商应该审慎地制定价格，别让赚钱的机会转瞬即逝。
右下区间
右下区间的机会要花时间去了解，因为他们可能是大客户，会有比较多的生意，最终对供应商的生意起到非常关键的作用。另外，在这个区间，“玩世不恭的客户”会坚持供应商一定给出最好的价钱，因为任何噱头他们都不需要。对供应商来说，唯一可以做的只有提供一个市场价，甚至于低于市场价去竞争。
战略定价模型一定要展示多个选项，提供清楚的透明度，可以有助于供应商做出有效的策划和提高赢得客户的机率。另外，充分评估每一个机会附近的选项，尤其是可以带来长线收益的选项，可以为供应商带来更加明智的定价策略。下面我们举例说明怎么制定有战略的定价，来提高胜出的机率，提高盈利率。
案例分析：
我们来想象两个案例：A案例，机会很多。B案例，机会不太多。利用战略定价模型怎样来做出决定?我们可以假定在两个案例中，目标都是我们要定价的生意。
A案例除了目标，还有三个销售机会，都在右上区间或附近，都有潜力收取溢价。B案例除了目标，也有三个销售机会，但是每个机会在数量上小很多，也处在不太能够定高价的位置。
在A案例里，赢得目标客户的重要性降低了。尽管目标处在右下区间，但是价格高低不算太紧要。知道在右下区间利用中低价位还有可能赢得其他大客户，也有很好的潜力可以赢得客户，这使得供应商可以放心大胆地制定市场价。反正如果这个目标客户没有得到，还有其他的机会。
而在B案例，下边的两个机会都是“玩世不恭的客户”，不太可能给供应商好的价格或成交的可能，这样赢得目标客户就显得更加重要了。这个时候，供应商不能用市场价去赢得客户，而是要比市场价更有优势的价格去提高赢得客户的可能性，定对价格变得至关重要。一旦有了闪失，其他三个机会是不太有希望的。
保持正确的平衡
和只追求低价的“玩世不恭的客户”打交道并不容易。我们需要有很强的自律和有针对性地识别出“笃信的客户”，要慧眼识英雄，找到能够认可我们提供的价值的客户。尤其，在复杂的市场环境中，供应商要不断地平衡他们的能力，正确地用定价为自己迎来最大化的盈利。战略定价模型从三个步骤着手达到这个目的：
1、充分了解定价潜力，找出“笃信的客户”，知道在谁那里可以收取高价，也比较有可能成交。
2、在众多的机会中决定定价影响有多大。
3、考量其他机会，做出更明智的决定(比如：不同时间段的考虑，现成客户和新客户的考虑等)。
供应商对如何定价应该仔细推敲。按上述的原则可以做出更加有战略的定价决策，更好地对有潜力的客户进行排序，也更加有效地管理资源，做出更明智的销售计划。
专注于有战略的定价对整个行业都会带来好的影响。错误的定价策略带来彼此降价的恶性循环，而如果专注于定出物有所值的价格，可以为业内带来良性循环。一旦价格稳定，利润率提高了，供应商就可以投资于科技的革新，加强与客户的关系，在市场上改进他们的位置。最终，供应商不以价格取胜，而以自己独特的产品特质取胜，客户也乐于支付给供应商应得的价格。恶性循环的价格竞争变成了价值不断增加的良性互动，这样，“玩世不恭的客户”会越来越少，“笃信的客户”会如雨后春笋冒出来。