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你隐性渎职了吗?

所谓渎职就是工作人员在执行工作过程中因过失或利用职务之便造成工作的非预期达成,给组织造成损失的行为。渎职行为有些是严重的、明显的,容易引起他人注意和被发现,但有些渎职现象因为当事人手法巧妙,或是情节轻微、过程缓慢,不容易引起他人注意或被人发现,此类渎职则属于隐性渎职

谈到渎职大家往往首先想到的是法律中的渎职罪,这是指性质相当严重的渎职行为,同时也局限于国家工作人员,但不一定每件渎职事件都十分严重或被清查发现,对象也不只局限于国家工作人员,在我们生活与工作的方方面面均有可能存在渎职现象,渎职已是无所不在的一种社会普遍现象,特别是隐性渎职更让人防不胜防。

表面上亲力亲为,问题都亲自解决,实际是害怕接班人起来了,自己地位不保;美其名曰所有员工统一管理,实际是不知如何管理知识型员工……这些都是“隐性渎职”的典型表现。这些事情几乎每天都在每个企业的中级管理层中发生着并难以察觉,因为它们被披上了一层光鲜的外衣。

经理人参阅曾发起这个话题的讨论,请读者们检查一下自己,您有“隐性渎职”吗?您的企业里是否就存在“隐性渎职”的现象?如何才能避免“隐性渎职”的发生?

经理人参阅评选的特等奖——隐性渎职者众生像与自醒三法

“隐性渎职”比较普遍。新华字典解释:渎职 玩忽职守,不尽职 。前面+隐性二字也很好理解,就是看似兢兢业业,尽职尽责,实际上是玩忽职守,未尽人事,有所不为。

身边隐渎者众生像:

隐读者一:某媒体CEO,号称是被集团挖过来的职业经理人,八抬大轿抬进公司。上任3把火: 1、扁平化管理,取消业务经理,业务员给业务总监汇报,业务总监直接给CEO汇报2、降低所有编辑的薪水3、增加业务流程,报表化管理业务。

三个月后问题接踵而至:CEO直接插手业务,业务总监向下管理受阻;编辑-媒体的核心力量被当成了成本,成为CEO削减成本的途径,编辑纷纷提出辞呈;业务员的精力放在办公室,忙于写报告,做paperwork,无暇拜访客户,半年后业绩下降。

隐读者二:某公司销售经理,属于开朝元老,人际关系活络,特别是向上管理很有一套。在她管理销售团队期间,连续4年走掉4个top sales,自己反倒提拔成销售总监。论管理能力和职业技能都属一般,接班人没有培养起来,反倒养了一群不求上进的马屁精,客户 资源则成了她奖赏优秀马屁精的勋章。

隐读者三: Tracy,某企业人力资源总监,工作狂人,能力出色,带领着1个人事主管3个人事助理,部门工作安排得井井有条。但是,部门里的任何决定,最终必须由她完成。Lucy是人事主管,每次Tracy交待给Lucy工作时总是说:“Lucy,这个事情就由你来负责了”,无论招聘、薪酬福利还是培训,Lucy每一次周到的安排和决定结果都是被Tracy调整了。Lucy苦恼于没有机会锻炼和决策。

“隐渎者”自醒三法:

1、照镜子,怎么照? 面对镜子问自己三个问题:我为股东办事,有没有忠心耿耿?我跟合作伙伴来往,有没有诚信以待?我教导员工要做到的,自己有没有身体力行?此方法取自刘澜先生《CEO怎样照镜子》。

2、写总结,如何写? 定期写工作总结,每个月或者每个季度都可。可以从下面三个方面回顾:一、这个月(季度),我的主要工作是否有利于公司目标的实现?二、这个月(季度),我的主要工作是否有利于部门(本团队)的进步?三、这个月(季度),我的工作是否有利于属下的职业发展?

3、洗耳恭听。定期与下属、平级同事沟通,方法老套,但是管用。注意:沟通过程中少说多听,以听为主;恭听不过是形式,用心记录才是重点;态度谦逊才会听到真话;兼听则明,偏信则暗。

走在管理的路上,除了荆棘还有诱惑,隐性渎职就是一种,要想走得更远,就杜绝诱惑吧。——网友“慕容云天”

世界人评选的精彩评论奖之——你是哪一类隐性渎职者

关于“隐性渎职”的说法有许多种类,在企业中,经常发生的是好心办错事、因“经验”不灵等非故意、成心的原因,造成的“隐性渎职”。其常见的表现形式有以下类型:

一贯正确型。这种类型的人充满自信,决策果断,有成功的经历,相信自己的分析力、判断力、决策力。当在管理时发生矛盾时,以上优点掩饰自以为是、刚愎自用、听不得不同声音的“隐性渎职”的行为。

艰苦创业老板、“空降”老总、军 队出身的经理、创业元老易犯这种“隐性渎职”的行为。

推诿扯皮型。一些企业管理者,讲起道理头头是道,遇事非常明白,表现为一个聪明的大家。但一遇具体问题,就推诿扯皮,叫别人办 理,美其名曰:各负其责、调动大家积极性。这是一种太极高手式的“隐性渎职”。

许多企业中层中都有这种太极高手、老油条。

迷信权威型。有的管理者现在张嘴德鲁克,闭口讲戴明,远说世界五百强,近学中国明星企业;手只会敲字,分析就会用计算机。这种强势的演示宣传,其实掩饰自己实践缺乏,经验不足的“隐性渎职”的行为。

年轻的管理者、高高在上的管理者这种表现居多。

倚老卖老型。企业的一些工作年限较长的管理者遇事经常提过去的做法和经验,又“这事过去实践证明该怎样做”,来证明自己的有经验和能力,从而掩饰了不进一步学习分析新情况、新变化的“隐性渎职”的行为。

管理者这种想法居多。

墙头茅草型。个别管理者变化很快,遇到强势领导就成了“应声虫”,美其名曰和“领导保持一致”。员工强势时就复合员工呼声,没其名曰和“群众打成一片”。这就是墙头草、风向标式的“隐性渎职”行为。

以上简解了企业中常见的几种“隐性渎职”形式。如何避免这些行为?笔者认为:

一是建制度,建立公开、透明、健全的企业制度,把各种实践都搁到桌面上,避免企业出现过多的“隐性渎职”行为。二是常学习,加强自身的学习,不断完善和提高自己的自身素质和工作能力。三是要调整,及时调整企业的管理者,避免长期在一个岗位上留下的多种“后遗症”。四是树正气,对“隐性渎职”的种种行为进行坚决的批评教育。——网友“时庆”

精彩评论奖之——做教练式的管理者

我们以前的公司,有个主管就是上面所说那种凡事亲力亲为,大家都认为她很能干,但就是害怕下属成长起来,所以做得很辛苦,在一次公司想提升部门主管到高级管理层中去锻炼,有两位主管报名,她是其中一个,多方面评估她并不比另一个人差,但是最后她没有被选上,主要的原因是在公司内找不到一个合适接替她的班的人。 我个人是从基层做起,一直做到部门主管,早期还是改变不了亲力亲为的习惯,所以我觉得做得很累,但是我一直在努力改变在这种状况。

我想进一步成长,我需要的是工作中学习,在学习中工作,那么我就争取更多的时间,那只能靠我对下属的培养,让很多下属能够独挡一面,因为我明白我能够逐步被提升,就是因为我不断地培养一些人能够接替我的位置。

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